Koncepcja VMI - zarządzanie magazynem klienta - czy rzeczywiście zapewnia sukces jego użytkownika?

Model CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) – odpowiedź na nowe wyzwania stawiane przed łańcuchem dostaw
Na początku XXI wieku żadne z przedsiębiorstw nie ma już wątpliwości dotyczących konieczności konkurowania nie tylko własnym produktem, ale również usługami z nimi związanymi. Zjawisko to nasila się wraz z koncentracją kanałów dystrybucyjnych łączących producentów z konsumentami. Jednocześnie wewnątrz kanałów dystrybucji obserwujemy wzrastającą rywalizację między jego uczestnikami. Dlatego coraz częściej negocjacje dotyczą nie tylko warunków handlowych, ale i aspektów zmierzających do zapewnienia dostarczenia przez producenta innych usług zwiększających wartość dodaną. Obserwując na przestrzeni kilku ostatnich lat ich wyniki widać wyraźnie trend, który możemy określić jako "dostarczanie większej wartości dodanej za niższą cenę". Ponieważ jednak podstawowym zadaniem każdego przedsiębiorstwa jest uzyskiwanie przychodu i zwiększanie zysku powstaje pytanie – Czy jest możliwe spełnienie takich wymagań rynku? Odpowiedź może być tylko jedna – tak, ponieważ zależy nam na dostarczeniu naszych produktów do jak największej ilości konsumentów.

W konsekwencji wszystkie przedsiębiorstwa skoncentrowały swoją uwagę na analizie i usprawnianiu procesów w nich zachodzących. Wiele z nich odniosło sukces i na chwilę obecną spełniły oczekiwania swoich klientów – czy jednak takie podejście gwarantuje sukces również w kolejnych latach? Moim zdaniem niestety nie – próba optymalizacji procesów biznesowych w ramach jednego przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie czasu musi zakończyć się niepowodzeniem. Dlaczego? Ponieważ zanim wyprodukowany przez nas produkt dotrze do konsumenta, musi przejść przez wiele ogniw pośrednich łańcucha dostaw. Przy zachowaniu pełnej odrębności podmiotów go tworzących wiele procesów się powtarza, a niekiedy nawet wzajemnie wyklucza. Najprostszym przykładem może tu być tzw. efekt nierównomierności zapotrzebowania.

Mimo, że sprzedaż produktów w POS (Punktach Sprzedaży) jest w miarę równomierna, wraz ze zwiększaniem odległości w łańcuchu dostaw rośnie niepewność związana z wielkością popytu. Aby zapewnić wymagany poziom obsługi, kolejni uczestnicy łańcucha budują zapasy bezpieczeństwa. W efekcie nie jest możliwe dalsze obniżanie cen, ponieważ tzw. koszt posiadania (ang. Total Cost of Ownership  – koszty utrzymania zapasów, budynków, zarządzania, transportu oraz zysku) jest bardzo wysoki. Dlatego jedynym czynnikiem umożliwiającym przedsiębiorstwom w sposób trwały i długookresowy zwiększać efektywność procesów, a tym samym przy zachowaniu wymaganego poziomu zysku dostarczać klientom "większej wartości dodanej za niższą cenę", jest współpraca wszystkich uczestników łańcucha dostaw. Chciałbym jednak wyraźnie podkreślić, że nie chodzi jedynie o usprawnienie przepływu informacji oraz wzajemnej komunikacji pomiędzy dostawcami i odbiorcami, a o rzeczywiste stworzenie trwałych relacji umożliwiających wspólne działanie (ang. CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Celem jest osiąganie korzyści przez wszystkie przedsiębiorstwa tworzące łańcuch dostaw. Jest to możliwe w przypadku współpracy opartej na zaufaniu i zrozumieniu potrzeb innych partnerów – występuje wtedy zjawisko synergii, gdzie cały łańcuch dostaw osiąga większą efektywność niż suma poszczególnych jego ogniw.

W prezentowanym modelu CPFR poszczególni uczestnicy łańcucha dostaw (przyjmijmy dla uproszczenia, że są to kupiec w sieci dystrybucji i przedstawiciel producenta) współpracują w oparciu o sześć kroków:
1. Zgoda na wprowadzenie modelu CPFR oraz zdefiniowanie ról, ustalenie zasad poufności współdzielonych informacji, uzgodnienie parametrów opisujących efektywność procesu;
2. Zdefiniowanie parametrów procesu: danych podstawowych produktów, które obejmować będzie model CPFR;
3. Przygotowanie prognozy sprzedaży w oparciu o rzeczywiste zapotrzebowanie konsumentów na podstawie danych z POS (punktów sprzedaży) oraz planowanych promocji i kampanii reklamowych;
4. Zdefiniowanie wyjątków, które nie podlegają automatycznemu generowaniu zamówień sprzedaży;
5. Przygotowanie zamówienia sprzedaży w oparciu o prognozę sprzedaży, rzeczywistą sprzedaż, założone wskaźniki efektywności współpracy (np. poziom serwisu, dostępność, wielkość zapasu);
6. W przypadku wystąpienia wyjątków wykonanie dodatkowych obliczeń koniecznych dla określenia zamówienia sprzedaży.

Cały artykuł w formacie PDF.