Rozwój logistyki i globalnych łańcuchów dostaw i ich wpływ na porty morskie
Obserwowany w ostatniej dekadzie dynamiczny rozwój gospodarki światowej, stymulowany procesami deregulacji wszystkich w zasadzie rodzajów rynków i liberalizacji handlu (WTO), doprowadził do silnego, niespotykanego dotychczas w tej skali wzrostu handlu światowego. W latach 1998 - 2008 przeciętny wzrost PKB w skali globalnej wynosił nieco ponad 3%, co w efekcie generowało wzrost światowego eksportu w tym okresie w wysokości 5,8% (rysunek 1).

Wyzwania determinowane przez strategię Fast Fashion
Pojęcie "Fast Fashion", szczególnie w wykonaniu ZARY, stało się synonimem sukcesu w świecie mody, odpowiadając wymogom koncepcji Quick Responce w logistyce. Recepta jest tutaj bardzo prosta: dostarczając często nowe produkty (kolekcje) do sklepów odzieżowych zmuszamy klientów do kolejnych wizyt i zakupów konfekcji nawet wtedy, gdy nie mieści się już ona w szafie. Dzięki koncepcji Fast Fashion zacierają się granice sezonowości w kreowaniu kolekcji, do głosu dochodzą masowość i utylitaryzm. Sama idea nie została wykreowana przez A. Ortegę. Prawdopodobnie namiastka takiego systemu wywodzi się z paryskiej dzielnicy Sentier, gdzie w latach 70. Żydzi i Ormianie przy współpracy z dostawcami z Północnej Afryki skoncentrowali lokalnie wszystkie ogniwa przetwarzania w tradycyjnym przemyśle konfekcyjnym, umożliwiając dzięki temu uzyskanie jednomiesięcznego cyklu od zamówienia do dostawy na półkę sklepową, w przeciwieństwie do tradycyjnego okresu, co najmniej trzymiesięcznego.
Dla specjalistów sprawa nie jest jednak taka prosta, ponieważ Fast Fashion jest różnie rozumiane: dla jednych jest to szybkie kopiowanie "chodliwych" modeli, czy aktualnych trendów, dla innych natomiast większa ilość subkolekcji i terminów wysyłki do sieci detalicznej. Ponadto wielu menedżerów nigdy nie dokonało dokładnej analizy, jak oddziałuje szybka zmiany oferty podażowej na koszty i zyski. Charakterystyczne jest również to, że ponad 70% menedżerów w przemyśle związanym z modą nie czuje się wyposażonych we właściwe narzędzia do sprostania wymogom Fast Fashion. Realizacja idei wiąże się bowiem ze znacznym ryzykiem, ponieważ cykl od projektu do dostarczenia towarów na półki sklepowe skraca się z okresu kilkumiesięcznego do kilkutygodniowego. Przedsiębiorstwa handlowe muszą w związku z tym produkować bliżej rynków zbytu lub uwzględnić wysokie koszty transportu. Niezbędne jest ponadto zdecydowanie lepsze planowanie zaopatrzenia w materiały i dodatki dla potrzeb produkcji. Wraz z częstym "odświeżaniem" asortymentu dostarcza się coraz więcej produktów w coraz mniejszych partiach dostaw. Dlatego rosną koszty, a logistyka - i tak już skomplikowana z uwagi na rozproszoną po świecie produkcję - staje się jeszcze trudniejsza.

Koncepcja CPFR zakłada współdziałanie przedsiębiorstw w łańcuchu logistycznym, w trzech obszarach prowadzonej działalności: planowania, prognozowania i uzupełniania zapasów. Największe znaczenie dla podejmowanej idei współdziałania ma jednak, zdaniem autorki, etap wspólnego tworzenia prognoz sprzedaży. Od jakości prognoz zależy bowiem wysokość utrzymywanych stanów magazynowych oraz związany z tym poziom obsługi klienta. Dlatego też podjęcie przez partnerów trudu współdziałania w tym obszarze przynosi zaangażowanym stronom wielostronne korzyści.

Opakowanie gotowe na półkę - SRP (Shelf Ready Packaging) - jest opakowaniem zbiorczym, zaprojektowanym w sposób umożliwiający jednoczesne wystawienie większej ilości jednostek konsumenckich na półkę sklepową bez potrzeby ich wyjmowania, ułatwiające przemieszczanie, szybką identyfikację produktów w obrębie sklepu oraz zwiększające atrakcyjność zakupową.
SRP stosowane są przeważnie do opakowywania towarów szybko rotujących. Do najczęściej występujących form tych opakowań zaliczamy tacki tekturowe i z tworzyw sztucznych, pudełka tekturowe, skrzynki z tworzyw sztucznych.

Ewolucja łańcuchów dostaw - cz. 1

Ewolucja łańcuchów dostaw - cz. 2

Determinanty ewolucji łańcuchów dostaw
Kształtowanie łańcuchów dostaw jest różne dla różnych gałęzi przemysłu, w szczególności w odniesieniu do struktury i procesów, co wynika z konstrukcji stopni rozwoju. I tak na przykład przemysł oparty na złożonych procesach - z uwagi na kapitałochłonne maszyny i urządzenia jest skoncentrowany przede wszystkim na poziomie wykorzystania potencjału produkcyjnego, gdy tymczasem przemysł dóbr konsumpcyjnych najwyższe znaczenie przypisuje poziomowi obsługi klienta, mimo silnej presji na obniżkę kosztów. Chociaż przy kształtowaniu łańcuchów określoną rolę odgrywają także specyficzne dla przedsiębiorstw warunki ramowe, mimo to przemysł motoryzacyjny może być uważany jako Best Practice, w szczególności w obszarach zaopatrzenia i produkcji. Poznanie problemów w tej branży i doświadczenie mogą zostać przeniesione i wykorzystane w przemyśle budowy maszyn i urządzeń. W obszarze dystrybucji - nie tylko z powodu stosowania rozwiązań właściwych dla ECR - dobrym benchmarkiem jest przemysł dóbr konsumpcyjnych, dostarczając wartościowych rozwiązań dla telekomunikacji i przemysłu farmaceutycznego.

Dlaczego transport i logistyka mogą decydować o przewadze konkurencyjnej
Peter Drucker - nieżyjący już guru zarządzania, w opublikowanych na łamach magazynu "Forbes" paradygmatach zarządzania na XXI wiek wskazuje na dwie okoliczności, które tworzą kontekst do rozważań na temat roli transportu komodalnego: po pierwsze: Drucker twierdzi, że technologie, rynki i zastosowania nie są już ograniczone do danej dziedziny gospodarki, ale się wzajemnie przenikają i łączą - co skutkuje skróceniem głębokości produkcji, wyższym stopniem specjalizacji, jak również rozdrobnieniem produkcji i rosnącą rolą transportu w pokonywaniu luki czasowo - przestrzennej, dzielącej wytwórców oraz konsumentów, po drugie: Drucker zauważa, że następuje globalizacja gospodarki, a co zatem idzie, odległości, jakie trzeba pokonać, by wyroby wielu producentów stworzyły gotowy produkt i następnie dotarły do konsumentów, wywołują konieczność łączenia przewozów różnymi gałęziami transportu, wymagają coraz większych umiejętności, by tak organizować procesy transportowe, żeby zapewnić ich sprawność i niską cenę przy wysokiej jakości obsługi.

Coca-Cola HBC Polska w roku 2007 rozpoczęła zdecydowaną walkę z paletami niespełniającymi wymaganych standardów. Na wstępie podjęte zostały działania wewnątrz organizacji. Pierwszym krokiem było powierzenie całego zagadnienia paletowego jednej osobie - pracownikowi Działu Operacyjnego, który był personalnie odpowiedzialny zarówno od strony operacyjnej jak i kosztowej. Stworzono nową procedurę dotyczącą obrotu paletami, wdrożoną z początkiem 2008 roku. Wypracowany został przejrzysty sposób raportowania obrotu paletami. Przeszkolono wszystkich pracowników magazynów oraz przewoźników. W proces została zaangażowana kadra menedżerska. Dzięki tym działaniom nie tylko wzrosła wiedza z zakresu samego procesu obrotu paletami, ale także świadomość kosztów związanych z tym zagadnieniem.