(Nie) zwykła logistyka ZARY - cz. 2
- Woźniak Henryk
- Kategoria: Logistyka
Wyzwania determinowane przez strategię Fast Fashion
Pojęcie "Fast Fashion", szczególnie w wykonaniu ZARY, stało się synonimem sukcesu w świecie mody, odpowiadając wymogom koncepcji Quick Responce w logistyce. Recepta jest tutaj bardzo prosta: dostarczając często nowe produkty (kolekcje) do sklepów odzieżowych zmuszamy klientów do kolejnych wizyt i zakupów konfekcji nawet wtedy, gdy nie mieści się już ona w szafie. Dzięki koncepcji Fast Fashion zacierają się granice sezonowości w kreowaniu kolekcji, do głosu dochodzą masowość i utylitaryzm. Sama idea nie została wykreowana przez A. Ortegę. Prawdopodobnie namiastka takiego systemu wywodzi się z paryskiej dzielnicy Sentier, gdzie w latach 70. Żydzi i Ormianie przy współpracy z dostawcami z Północnej Afryki skoncentrowali lokalnie wszystkie ogniwa przetwarzania w tradycyjnym przemyśle konfekcyjnym, umożliwiając dzięki temu uzyskanie jednomiesięcznego cyklu od zamówienia do dostawy na półkę sklepową, w przeciwieństwie do tradycyjnego okresu, co najmniej trzymiesięcznego.
Dla specjalistów sprawa nie jest jednak taka prosta, ponieważ Fast Fashion jest różnie rozumiane: dla jednych jest to szybkie kopiowanie "chodliwych" modeli, czy aktualnych trendów, dla innych natomiast większa ilość subkolekcji i terminów wysyłki do sieci detalicznej. Ponadto wielu menedżerów nigdy nie dokonało dokładnej analizy, jak oddziałuje szybka zmiany oferty podażowej na koszty i zyski. Charakterystyczne jest również to, że ponad 70% menedżerów w przemyśle związanym z modą nie czuje się wyposażonych we właściwe narzędzia do sprostania wymogom Fast Fashion. Realizacja idei wiąże się bowiem ze znacznym ryzykiem, ponieważ cykl od projektu do dostarczenia towarów na półki sklepowe skraca się z okresu kilkumiesięcznego do kilkutygodniowego. Przedsiębiorstwa handlowe muszą w związku z tym produkować bliżej rynków zbytu lub uwzględnić wysokie koszty transportu. Niezbędne jest ponadto zdecydowanie lepsze planowanie zaopatrzenia w materiały i dodatki dla potrzeb produkcji. Wraz z częstym "odświeżaniem" asortymentu dostarcza się coraz więcej produktów w coraz mniejszych partiach dostaw. Dlatego rosną koszty, a logistyka - i tak już skomplikowana z uwagi na rozproszoną po świecie produkcję - staje się jeszcze trudniejsza.
O tym, czy realizacja idei Fast Fashion jest opłacalna dla oferenta, decyduje przede wszystkim struktura klientów. W istocie chodzi o uzyskanie odpowiedzi na dwa podstawowe pytania: jak często klienci konkretnej marki są gotowi wydawać pieniądze na aktualizację swojej garderoby? Ponadto, jaką cenę byliby gotowi za to zapłacić? Odpowiedzi na te pytania dostarcza w uproszczeniu analiza 4 wyodrębnionych grup klientów (rysunek 1). Większość przedsiębiorstw ze sfery biznesu, jaką jest moda, z reguły ukierunkowuje swoje działania na jedną z wybranych grup. Dla każdej z grup należy jednak uwzględnić zróżnicowane aspekty Fast Fashion:
Grupa trendy z ograniczonym budżetem - w tej grupie bardzo ważna jest zmiana asortymentu, przy trzymaniu w ryzach kosztów, gdy różnicowane są style, ale wielokrotnie stosowane są te same materiały i dodatki. Skonsolidowane portfolio dostawców pozwala na kontrolę kosztów. W odniesieniu do co najmniej 70% asortymentu czynnik kosztów jest ważniejszy niż aktualizacja oferty, ponieważ dla marek tej grupy nie można zepsuć utrwalonego wizerunku niskich cen.
Grupa orientacja na cenę i funkcjonalność - cena w tym przypadku jest tak ważna, że oferent powinien unikać każdej zwyżki kosztów, które powstają na skutek zamawiania mniejszych partii dostaw lub bardziej złożonych procesów logistycznych. Powinni oni jednak reagować z uwzględnieniem czynnika kosztowego na nowe trendy i produkty "bestselery", jeżeli możliwy będzie zakup skomasowanych nowych kolekcji od producentów z "tanich krajów".
Grupa klasyka z uświadomioną jakością - przeciętny klient z tej grupy nie nagradza częstej zmiany asortymentu częstymi zakupami. Nie jest zatem celowa częsta zmiana kolekcji. Należy natomiast szybko uzupełniać produkty uznawane za bestselery, co oznacza zasadność ich produkcji w pobliżu rynków zbytu.
Grupa radość z zakupów ze świadomością znaczenia mody - dla tej grupy warto regularnie zmieniać asortyment, ponieważ klienci często i chętnie kupują. Ale uwaga: zbyt częste zmiany obniżają w oczach nabywców wartość modeli z kolekcji z uwagi na zbyt krótki cykl ich życia, a tym samym utrudniają kształtowanie wyrazistej identyfikacji z marką. Najlepszym środkiem do "odświeżenia" asortymentu jest przygotowywanie różnych wariacji kolekcji sygnowanych, które jednoznacznie pomogą wzmocnić daną markę.
Przedstawiony podział pozwala na stwierdzenie, że Fast Fashion nie opłaca się każdemu przedsiębiorstwu w jednakowym stopniu. Powinny więc decydować one, czy i w jakim zakresie dokonają zmian swoich procesów oraz ofert i w jakim stopniu sprostają oczekiwaniom klientów. Można zatem wyobrazić sobie, że dla części oferentów wystarczy takie zwiększenie częstotliwości wymiany asortymentu, które nie naruszy procesów produkcyjnych. Inni mogą skrócić cykl realizacji zamówień tylko dla części asortymentu, dostosowując odpowiednio cykle rozwoju produktu i terminy produkcji, aby szybciej reagować na aktualne zapotrzebowanie klientów. Nieliczni oferenci koncentrują się wyłącznie na sprostaniu wymogom Fast Fashion w odniesieniu do całej swojej oferty. We wszystkich jednak tych przypadkach konieczne jest dokonanie określonych zmian w całej strukturze organizacyjnej zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji i działalności w sieci detalicznej.
W ostatnich latach charakter konkurencji w branży odzieżowej zmienił się w sposób radykalny. Obniżająca się wielkość popytu, wejście na rynek dyskontów, szybki przyrost ilościowy grupy tak zwanych "przedsiębiorstw wertykalnych" (czyli pionowo skoncentrowanych) oraz tendencja producentów odzieży do integracji z ogniwami odbioru produktów finalnych, prowadzą do znaczących zmian w branży. Niezależnie od tego, że procesy wertykalizacji są różnie rozumiane w sferze mody, to jednak panuje zgodność, że wertykalne przedsiębiorstwo dąży do optymalizacji obsługi klientów na rynku. "Centra koordynacji, jako samodzielne podmioty, sterują całym łańcuchem tworzenia wartości, handel steruje produkcją, producenci stają się handlowcami - rynek stanął na głowie - tak niektórzy autorzy podsumowują ten proces". W opracowaniach specjalistycznych wskazuje się jednocześnie na możliwość uzyskania wielu korzyści dzięki wertykalizacji: skrócenie czasu reakcji na zmiany rynkowe w ogniwach sterowania łańcuchami wartości, skrócenie czasów przepływu, zmniejszenie kosztów względem rozwiązań opartych na tradycyjnym, rynkowym podziale pracy, przy czym nie bez znaczenia jest zróżnicowanie perspektywy czasowej, warunkującej osiągnięcie określonych poziomów tych korzyści.
Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 6/2009.