Ewolucja łańcuchów dostaw - cz. 2

W firmach nie brakuje dzisiaj fachowców od zarządzania poszczególnymi obszarami funkcjonalnymi łańcuchów, lecz menedżerów rozumiejących charakter kompleksowych związków i rodzaje potencjałów, które można skutecznie uruchomić przy konsekwentnym wdrażaniu zasad zarządzania łańcuchem dostaw. Aby sprostać nowym wyzwaniom rynkowym, wiodące przedsiębiorstwa wykorzystują w zarządzaniu łańcuchami dostaw nowe umiejętności i stosują rozwiązania, pozwalające aktywnie przekształcać je w celu dostosowania do narastającej kompleksowości, przy jednoczesnym zwiększeniu ich sprawności i efektywności. Jest to możliwe dzięki wykorzystaniu efektu trzech dźwigni, wynikającego z konsekwentnego stosowania w praktyce gospodarczej trzech zasad:
• zasady współpracy, rozumianej jako rozkład udziałów i korzyści z pozyskiwanych informacji wzdłuż całego łańcucha dostaw, w celu zredukowania zbędnych bądź zawyżonych nakładów i skoncentrowania się przede wszystkim na potrzebach klientów, zamiast na własnej organizacji. Badania wykazują, że te firmy, które ukierunkowują się zdecydowanie na współpracę, uzyskują wyższą jakość łańcucha dostaw i niższe koszty, niż inne przedsiębiorstwa
• zasady zarządzania łańcuchem tworzenia wartości, polegającej na przejęciu przez podmioty dominujące organizacji całego łańcucha dostaw - od wzoru produktu aż do zbytu, od dostawców do ostatecznych klientów. Aby osiągnąć całościowy punkt widzenia, pełny obraz procesów oraz wszystkich aspektów w wymiarze rzeczowym. Jednym z kluczowych aspektów w zarządzaniu łańcuchem tworzenia wartości jest integrowanie partnerów łańcucha zgodnie z ich kwalifikacjami i poziomem sprawności, umożliwiającym uzyskanie optimum efektywności łańcucha. Podczas gdy decyzje dotyczące outsourcingu podejmuje się dzisiaj o wiele bardziej rozważnie, to usługodawcy logistyczni zwiększyli zdecydowanie swoje kwalifikacje i poziom efektywności działania w łańcuchach
• zasady różnicowania łańcuchów dostaw, aby sprostać konkretnym, określonym wymaganiom różnych grup klientów. Obserwacja praktyki gospodarczej wykazuje, że czasy kształtowania łańcuchów dostaw zgodnie z hasłem "jeden wymiar dobry dla wszystkich" (ang. one-size-fits-all), przestała obowiązywać. Aby efektywnie zarządzać rosnącą kompleksowością, wiodące firmy stosują struktury, procesy i metody, które wychodzą naprzeciw wymaganiom klientów, uwzględniając w planowaniu procesów biznesowych zmiany w strukturze zbytu i strukturze produktów, uwarunkowania regionalne i inne cechy determinujące różnicowanie rozwiązań.

Stosowanie wymienionych zasad pozwala na poprawę rentowności przedsiębiorstw dzięki obniżce kosztów, redukcji zaangażowanego kapitału i zwiększeniu wielkości przychodów ze sprzedaży. W szczególności zwiększenie przychodów ze sprzedaży uzyskane dzięki polepszeniu poziomu obsługi klienta jest często w praktyce niedoceniane. Tymczasem w otoczeniu rynkowym o dużej wrażliwości konkurencyjnej niedostateczny poziom obsługi klienta oznacza najczęściej spadek wielkości obrotów i pogorszenie podstawowych wskaźników rentowności. Dlatego też w strategii biznesowej przedsiębiorstw wyróżniających się przewagą konkurencyjną poziom obsługi klienta należy do eksponowanych wyróżników determinujących tę przewagę. Początek rozwoju idei SCM można odnieść do początku lat 80. W ciągu następnych lat koncentracja na istotnych do rozwiązania problemach zmieniała się w oczywisty sposób. W pierwszym okresie punkt ciężkości koncentrował się na ustaleniu i porównywaniu kosztów logistycznych. W połowie lat 80. zaobserwowano trend ukierunkowany na optymalizację procesów w obszarze logistyki zaopatrzenia. Po rozwiązania takie sięgnięto przede wszystkim w przemyśle motoryzacyjnym, w formie znanych rozwiązań Kanban i Just-In-Time. Natomiast w latach 90. koncepcje te uległy poszerzeniu o efektywne zakupy i urynkowienie produktów, a obszarem stosowania tych rozwiązań stał się przede wszystkim przemysł dóbr konsumpcyjnych i handel detaliczny.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 6/2008.