Wyzwania determinowane przez strategię Fast Fashion
Pojęcie "Fast Fashion", szczególnie w wykonaniu ZARY, stało się synonimem sukcesu w świecie mody, odpowiadając wymogom koncepcji Quick Responce w logistyce. Recepta jest tutaj bardzo prosta: dostarczając często nowe produkty (kolekcje) do sklepów odzieżowych zmuszamy klientów do kolejnych wizyt i zakupów konfekcji nawet wtedy, gdy nie mieści się już ona w szafie. Dzięki koncepcji Fast Fashion zacierają się granice sezonowości w kreowaniu kolekcji, do głosu dochodzą masowość i utylitaryzm. Sama idea nie została wykreowana przez A. Ortegę. Prawdopodobnie namiastka takiego systemu wywodzi się z paryskiej dzielnicy Sentier, gdzie w latach 70. Żydzi i Ormianie przy współpracy z dostawcami z Północnej Afryki skoncentrowali lokalnie wszystkie ogniwa przetwarzania w tradycyjnym przemyśle konfekcyjnym, umożliwiając dzięki temu uzyskanie jednomiesięcznego cyklu od zamówienia do dostawy na półkę sklepową, w przeciwieństwie do tradycyjnego okresu, co najmniej trzymiesięcznego.
Dla specjalistów sprawa nie jest jednak taka prosta, ponieważ Fast Fashion jest różnie rozumiane: dla jednych jest to szybkie kopiowanie "chodliwych" modeli, czy aktualnych trendów, dla innych natomiast większa ilość subkolekcji i terminów wysyłki do sieci detalicznej. Ponadto wielu menedżerów nigdy nie dokonało dokładnej analizy, jak oddziałuje szybka zmiany oferty podażowej na koszty i zyski. Charakterystyczne jest również to, że ponad 70% menedżerów w przemyśle związanym z modą nie czuje się wyposażonych we właściwe narzędzia do sprostania wymogom Fast Fashion. Realizacja idei wiąże się bowiem ze znacznym ryzykiem, ponieważ cykl od projektu do dostarczenia towarów na półki sklepowe skraca się z okresu kilkumiesięcznego do kilkutygodniowego. Przedsiębiorstwa handlowe muszą w związku z tym produkować bliżej rynków zbytu lub uwzględnić wysokie koszty transportu. Niezbędne jest ponadto zdecydowanie lepsze planowanie zaopatrzenia w materiały i dodatki dla potrzeb produkcji. Wraz z częstym "odświeżaniem" asortymentu dostarcza się coraz więcej produktów w coraz mniejszych partiach dostaw. Dlatego rosną koszty, a logistyka - i tak już skomplikowana z uwagi na rozproszoną po świecie produkcję - staje się jeszcze trudniejsza.

Artykuł przedstawia metodologię do analizy i oceny stanu bieżącego procesów sortowania i przetwarzania zużytych produktów z punktu widzenia logistyki, wyznaczenia głównych problemów w tym obszarze i zaproponowania podstawowych kierunków prowadzących do ich usunięcia, to jest do zwiększenia wydajności badanych procesów. Koncepcja proponowanej metodologii wywodzi się z zastosowania zasad Lean. Możliwości zastosowania stworzonej metodologii podane są na przykładzie analizy i oceny logistyki demontażu zużytego sprzętu elektronicznego.

Powstanie ZARY i jej pozycja na rynku odzieżowym
Przegląd publikacji fachowych oraz treść licznych informacji, dotyczących branży odzieżowej, nie budzą wątpliwości: ZARA spędza sen z powiek swoim konkurentom, największym handlowym firmom odzieżowym na świecie, z uwagi na tempo rozwoju, skalę osiąganych przychodów ze sprzedaży oraz wysokości zysków. ZARA stała się ulubionym przykładem opisywanym przez naukowców - specjalistów od logistyki i zarządzania, jak również dostarczycielem informacji dla uczestników licznych konferencji o wymiarze międzynarodowym. Przyczyną owego stanu rzeczy jest odmienność systemu zarządzania, sprzecznego z panującą logiką nie tylko w branży odzieżowej, lecz również w innych obszarach aktywności gospodarczej: wysoki udział produkcji własnej, wytwarzanie w Europie, "droga" logistyka, szybkie dostawy do ostatecznych nabywców, a na koniec - od wielu lat - dwucyfrowa rentowność sprzedaży. Mimo trudnych warunków rynkowych, wynikających z szybkiej zmienności mody, a więc popytu, sezonowości, intensywności konkurencji międzynarodowej oraz barier natury organizacyjnej, wielkość zapasów w firmie jest niewielka, a skala wyprzedaży sezonowych ograniczona. Istotą funkcjonowania firmy jest dostarczanie klientom dokładnie tego, czego akurat oczekują. Chodzi, rzecz oczywista, nie tylko o szybką produkcję i sprawną logistykę, lecz także efektywny w każdym elemencie marketing. Bez tych umiejętności konstruowania łańcuchów dostaw model biznesowy stosowany w ZARZE nie mógłby funkcjonować.

Każdej działalności ludzkiej towarzyszy powstawanie odpadów. Ludzie intuicyjnie decydowali, co staje się odpadem, co z nim można uczynić oraz tak organizowali swoje życie, że dla porządkowania otoczenia wydzielali pewne przestrzenie dla określonych funkcji - na przykład schronienia, uprawy, pochówku zmarłych i inne. Jedną z takich przestrzeni przeznaczali właśnie na odpady. Kolebką pierwszych w historii zorganizowanych wysypisk śmieci była Kreta. W kulturze minojskiej śmieci wrzucane były do wykopanych w ziemi dziur, a kolejne ich warstwy przysypywano warstwami ziemi. W starożytnych miastach śmieci wrzucano również do okopów pozostałych z czasów wojen czy do wyschniętych studni. Grecy i Rzymianie posiadali zadziwiająco skuteczny system oczyszczania miast od śmieci. Kwestie maksymalnego wykorzystania odpadów były prawdopodobnie traktowane początkowo intuicyjnie, a potem - świadomie i często - biznesowo. Przykładem może być opodatkowanie przez cesarza Wespazjana latryn publicznych w starożytnym Rzymie. Mocz z nich odprowadzany był bezpośrednio do garbarni lokowanych na uboczu, ze względu na odór towarzyszący procesowi wyprawiania skór. Natomiast Japończycy już w X wieku zajęli się jako pierwsi w historii recyklingiem, zbierając makulaturę i ponownie przetwarzając zużyty papier.

W amerykańskich opracowaniach zwartych i artykułach (cywilnych oraz wojskowych) podaje się, że chociaż działania logistyczne związane z prowadzeniem wojen mają długą historię, to pierwsza oficjalna definicja logistyki pojawiła się dopiero w 1905 roku. Autorem tej definicji był ówczesny major Chauncey B. Baker, który również omówił w swojej pracy tą problematykę w odrębnym podrozdziale pt. Logistyka.