Kierunki rozwoju działalności marketingowej polskich portów lotniczych

Na polskim rynku usług lotniczych funkcjonuje 12 portów lotniczych, zróżnicowanych pod względem infrastruktury, wielkości przewozów oraz aktywności gospodarczej. Porty lotnicze w Gdańsku, Szczecinie, Poznaniu, Bydgoszczy, Wrocławiu, Łodzi, Katowicach, Krakowie i w Szczytnie funkcjonują jako spółki prawa handlowego. Porty w Rzeszowie i Zielonej Górze należą do struktury organizacyjnej Przedsiębiorstwa Państwowego „Porty Lotnicze” (PPL)¹ , które jest także podmiotem zarządzającym lotniskiem w Warszawie. Struktura organizacyjna portów oraz udział właścicielski PPL mają istotny wpływ na poziom zarządzania przedsiębiorstwem, a w szczególności determinują implikacyjność założeń marketingowych w realia gospodarcze.

Zmieniające się otoczenie mikro- i makroekonomiczne, a przede wszystkim wprowadzenie polityki liberalizacji rynku usług lotniczych wymuszają na portach lotniczych konieczność zastosowania nowych zróżnicowanych działań marketingowych skierowanych do przewoźników, pasażerów korzystających z usług lotniczych oraz innych podmiotów funkcjonujących w strefie okołolotniskowej.
 
Obecnie porty lotnicze w Polsce nie posiadają żadnych konkretnych planów działania, a dotychczasowy sposób postępowania zespołów marketingu nie rokuje powstania, a następnie realizacji planów i sposobów postępowania na rynku usług lotniczych. Wynika to m.in. z:

• ograniczonych środków finansowych na stworzenie strategii marketingowych przez polskie porty lotnicze;
• braku doświadczenia dla realizacji tego typu działań w warunkach otwartego rynku;
• słabo rozwiniętych kontaktów z zagranicznymi portami lotniczymi.

Warto zwrócić uwagę na prognozę dotyczącą ruchu pasażerskiego w polskich portach lotniczych. Zakłada ona systematyczny wzrost wielkości obsługiwanego ruchu pasażerskiego w wyniku  liberalizacji usług lotniczych w Polsce (por. tab.1).

Tabela 1. Wielkość obsługi pasażerów w latach 2002-2003 i prognozy na lata 2005-2020 w polskich regionalnych portach lotniczych

Kolorem czerwonym zaznaczono prognozę opracowaną przez specjalistów z IATA – Air Transport Consultancy Services dotyczącą kształtowania się ruchu pasażerskiego w pięciu regionalnych portach lotniczych obsługujących ruch międzynarodowy

Źródło: Na podstawie materiałów wewnętrznych regionalnych portów lotniczych oraz prognozy IATA – Air Transport Consultancy Services i Koncepcji programowo przestrzennej Portu Lotniczego Gdańsk – Trójmiasto Sp. z o.o. do 2015 r., Gdańsk 1999, s. 1- 27.

Z przedstawionych danych wynika, iż w 2003 roku nastąpił wzrost ruchu lotniczego we wszystkich portach regionalnych, z wyjątkiem portu lotniczego w Szczytnie. Do korzystnych wyników w 2003 r. przyczynił się głównie wzrost ruchu pasażerskiego na trasach krajowych (wzrost o 15 %) oraz międzynarodowych regularnych (wzrost o 7%). Można szacować, iż w 2004 roku dynamika wielkości obsłużonych pasażerów przez polskie porty lotnicze będzie jeszcze większa.

Istotnym czynnikiem wpływającym na działalność marketingową są aspekty rozwoju regionalnego. Z obserwacji wynika, że tam, gdzie ma miejsce zagęszczenie sieci lotnisk lokalnych i regionalnych w stosunku do powierzchni regionu, obserwuje się dynamiczny wzrost przemysłu nowych technologii, rozwój turystyki itp. Należy wskazać na potencjalne podmioty z otoczenia portu lotniczego, które mogą mieć bezpośredni lub pośredni wpływ na strategie marketingowe (por. rys. 1).

Rys. 1. Podmioty otoczenia przedsiębiorstwa lotniczego

Źródło: D. Rucińska, Marketingowe kształtowanie otoczenia regionalnych portów lotniczych, Materiały konferencyjne „Wyzwania i szanse dla polskich lotnisk regionalnych”, Port Lotniczy Wrocław SA, Wrocław – Borowice 14-16 października 1999, s. 164.

Na podstawie wielkości ruchu pasażerskiego oraz aktywności regionu sklasyfikowano regionalne porty lotnicze (por. rys. 2). Każdy port lotniczy został oceniony pod względem atrakcyjności rynku, regionu, na którym funkcjonuje oraz wielkości obsługiwanego pasażerskiego ruchu lotniczego.

Rys. 2. Wieloczynnikowa macierz portfela regionalnych portów lotniczych w Polsce

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań marketingowych.

Strefa umieszczona w lewym górnym rogu oznacza silny port lotniczy, w którym nastąpi bardzo szybki wzrost ruchu lotniczego. Są to lotniska o bardzo wysokiej dynamice rozwoju, np. Kraków, Gdańsk, Poznań, Wrocław, Katowice. Strefa diagonalna reprezentuje porty o zrównoważonym lub słabym wzroście ruchu lotniczego, np. Szczecin, Łódź – średnia pozycja w swej atrakcyjności. Strefa umieszczona w prawym, dolnym rogu odzwierciedla słabe porty lotnicze, jak: Bydgoszcz czy Rzeszów i Zielona Góra, będące w gestii Przedsiębiorstwa Państwowego „Porty Lotnicze” (PPL).

Jednym z czynników wpływających na działalność marketingową są relacje pomiędzy portem lotniczym a miastem czy regionem w zakresie rozwoju turystyki. Na funkcjonowanie działalności marketingowej mają także wpływ czynniki zwiększające atrakcyjność portu lotniczego. Zostały one zaprezentowane w tabeli 2.

Tabela 2. Czynniki wpływające na atrakcyjność usług portu lotniczego

b.d. – brak danych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań marketingowych.

Z przedstawionej analizy wynika, iż duże znaczenie dla atrakcyjności usług w portach ma położenie geograficzne oraz posiadana infrastruktura. W dalszej kolejności badane porty wskazały na cenę, promocję, wykwalifikowaną kadrę.

Kierunki działań marketingowych przedsiębiorstwa lotniczego muszą być przełożone na konkretne programy działania poszczególnych pionów i komórek organizacyjnych. Podstawą formułowania takich programów w portach lotniczych są następujące czynniki:

• cechy strategiczne, sposoby osiągnięcia tych celów,
• obecni i potencjalni nabywcy - ich oczekiwania,
• poprawa efektywności działań rynkowych,
• misja firmy,
• zasoby przedsiębiorstwa,
• wielkość sprzedaży usług,
• uwarunkowania koniunkturalne, technologiczne, globalne.

Badania przeprowadzone w polskich portach lotniczych wskazały, że największy wpływ na formułowanie strategii marketingowych mają: cele strategiczne, sposoby osiągnięcia tych celów – 57,86%, otoczenie firmy – 54,29%, misja firmy – 48,57% oraz zmienność potrzeb i oczekiwań nabywców – 52,14%, a także wielkość rynku – 50,71%.

Kształtując działalność marketingową, port lotniczy musi podjąć również decyzje co do sposobu postępowania na wybranym rynku. W ujęciu najbardziej syntetycznym wybór jest następujący: pasywny lub aktywny sposób postępowania.

---

Przypisy
¹ Przedsiębiorstwo Państwowe "Porty Lotnicze" (PPL) funkcjonuje na podstawie ustawy o Przedsiębniorstwie Państwowym "Porty Lotnicze" z dnia 23 października 1987 roku opublikowanej w Dz. U. 1987, nr 33, poz. 187.