Współczesne problemy zarządzania logistyką w przemyśle motoryzacyjnym - cz. 3

Nie służy już tylko do przemieszczania, a cena nie jest jedynym kryterium decydującym o jego zakupie. Współczesny klient kieruje się wyglądem, różnorodnością wyposażenia oraz własnym gustem. Coraz częściej dużą rolę zaczynają odgrywać produkty segmentów niszowych, zindywidualizowane dla grup społecznych, bądź jednostek, na przykład ludzi zamożnych. Samochód staje się wyznacznikiem statusu społecznego klienta. Takie uwarunkowania zmieniają całkowicie koncepcję produkcji samochodów. Na znaczeniu zyskuje rosnący poziom wielowariantowości produkowanych samochodów i szybko zmieniające się gusta klientów. Różnorodność i złożoność produkcji rodzą takie problemy, z którymi standardowy system produkcji BTS nie jest w stanie sobie poradzić.
W odróżnieniu od BTS, strategia BTO ma swoje uzasadnienie wszędzie tam, gdzie wytwarzane są produkty innowacyjne. Przez to pojęcie należy rozumieć nie tylko innowacyjność techniczną, ale też wygląd i różnorodność wersji produktu. Produkty innowacyjne są przeciwieństwem produktów funkcjonalnych. Cechują się dużymi wahaniami ze strony popytu, krótkimi cyklami życia produktu oraz wielowariantowością. Tym samym strategia BTO może być stosowana wszędzie tam, gdzie nie można dokładnie określić prognozy popytu, bądź gdy jest ona obarczona dużym błędem statystycznym. Wadami BTO bezpośrednio związanymi z nie utrzymywaniem zapasów jest z jednej strony możliwe wydłużenie terminu dostawy, z drugiej strony ograniczenie możliwości wykorzystania zasady "economies of scale" w produkcji i transporcie.

Drugim istotnym czynnikiem jest konieczność zmiany filozofii zarządzania procesami zaopatrzenia, produkcji i dostaw w taki sposób, aby dostarczając klientom wielowariantowe produkty jednocześnie ograniczyć koszty logistyczne, głównie koszty magazynowania i utrzymania zapasów.
Innymi czynnikami przemawiającymi za wdrożeniem koncepcji BTO są:

• odejście w koncepcji planowania od produkcji masowej, postawienie klienta i jego oczekiwań na pierwszym miejscu;
• spójne sterowanie wszystkimi ogniwami łańcucha logistycznego w celu uelastycznienia produkcji na indywidualne zamówienie klienta; dostosowanie podaży do rzeczywistego popytu;
• skrócenie czasu dostawy towarów produkowanych na zamówienie;
• dążenie do wyższego poziomu integracji wszystkich ogniw łańcuchów logistycznych, polegającej na usprawnieniu i standaryzowaniu przepływu informacji, działań i procesów.

Pogodzenie zadowolenia klienta, wynikającego z dostarczenia mu wielowariantowych produktów (często o krótkich cyklach życia) z redukcją kosztów logistycznych podmiotów tworzących wartość dla klienta, jest możliwa dzięki wprowadzeniu do łańcucha dostaw głównej zalety strategii BTO - elastyczności. Niesie ona ze sobą szereg profitów, zarówno dla klientów, jak również dla pozostałych podmiotów łańcucha. "Elastyczność to zdolność celowej reakcji na popyt klienta lub zmiany na rynku w ściśle określonym przedziale czasowym, mająca na celu osiągnięcie przewagi konkurencyjnej". Elastyczność powszechnie obowiązującego systemu BTS ogranicza się do wysokości stanów magazynowych. Im bardziej zapełnione są magazyny, tym większa szansa pokrycia popytu i możliwość uzyskania poszukiwanego produktu przez klientów w relatywnie krótkim czasie. Tym samym łańcuch dostaw funkcjonujący w systemie BTS charakteryzuje się w minimalnym stopniu elastycznością względem zmiennych potrzeb klientów.

Prawdziwa elastyczność jest cechą charakterystyczną dla systemu BTO. Przejawia się ona tym, że dostarcza się konkretnemu klientowi konkretny produkt wytworzony na jego bezpośrednie zamówienie, bez wydłużonego czasu dostawy. O ile w systemie BTS dbano o odpowiednią wysokość stanów magazynowych, o tyle system BTO wymaga wprowadzenia elastyczności w odniesieniu do następujących elementów funkcjonowania łańcucha logistycznego: czasu dostawy, czasu przepływu towarów, dostępności materiałów, palety produktowej u dostawców, pracy magazynów, środków transportu, częstotliwości dostaw oraz przepływu informacji o popycie klienta.
Elastyczność całego systemu produkcyjnego u producentów samochodów i ich dostawców nie jest możliwa bez wprowadzenia właściwych dla niej zasad do odpowiednich ogniw łańcucha logistycznego. R. Frühbauer wyróżnia trzy podstawowe wymiary elastyczności:

1. W odniesieniu do procesów zachodzących wewnątrz poszczególnych ogniw, jak również w całym łańcuchu dostaw (czasy dostawy do produkcji, integracja i zdolność szybkiej reakcji dostawców i firm świadczących usługi logistyczne, niepodejmowanie decyzji o wielkości produkcji na podstawie prognoz, przekazywanie informacji z punktu sprzedaży wzdłuż łańcucha dostaw do dostawców),
2. W odniesieniu do produktu (wewnętrzna i zewnętrzna złożoność produktu, cykl życia produktu, dopasowanie do indywidualnych potrzeb klienta, zarządzanie złożonością produktu),
3. W odniesieniu do wielkość produkcji (redukcja produkcji masowej, popyt, oczekiwania klienta względem czasu dostawy, wielowariantowość produktu, dywersyfikacja miejsc produkcji, wpływanie na popyt przez skuteczne promocje).

Elastyczność procesów zachodzących wewnątrz poszczególnych ogniw, jak też i w całym łańcuchu dostaw, zawiera się w procesach:

• sprzedaży i popytu,
• produkcji,
• zaopatrzenia i dostawy,
• kształtowania przepływu informacji,
• kształtowania czasu dostawy produktu.

Zarządzanie procesami wewnątrz łańcucha logistycznego ma na celu stworzenie wartości dodanej dla klienta oraz zapewnienie pełnego pokrycia popytu, ograniczając przy tym koszty i zapewniając zysk. Wielkość popytu jest sumą zleceń klientów na produkcję poszczególnych rodzin produktów. Istotnym warunkiem systemu jest przekazywanie rzeczywistej wielkości popytu wszystkim ogniwom łańcucha logistycznego, najlepiej w jednakowym czasie, co wymaga rozbudowania odpowiednich systemów IT.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 3/2012.