Czym dla DB Schenker i dla mnie jest zrównoważona logistyka?

Tak więc dla mnie osobiście oba te pojęcia powinny występować razem. W Schenkerze przywiązujemy dużą wagę do zrównoważonego rozwoju w całym łańcuchu dostaw oraz do odpowiedzialności w kontaktach z interesariuszami. Oznacza to, że we wszystkich obszarach - kontaktów ze społeczeństwem, promowania i wdrażania rozwiązań proekologicznych - dbamy, aby przekładały się one na satysfakcję pracowników i firm współpracujących z nami, a tym samym pozytywnie oddziaływały na wyniki finansowe.
Wykorzystujemy model EFQM (European Foundation for Quality Management) do kształtowania i doskonalenia naszego biznesu. Model ten, który jest stosowany również przez największe europejskie korporacje i przez nie wypracowany i doskonalony, oparty jest na kompleksowym zarządzaniu jakością. Sama jego struktura - składająca się z 9 obszarów oddziałujących na siebie - powoduje, że traktujemy go jako model zrównoważonego rozwoju.

W ciągu ostatnich 20 lat model ten był pewnego rodzaju przewodnikiem dla organizacji europejskich i pozaeuropejskich w zakresie rozwijania kultury doskonałości, dostępu do dobrych praktyk, stymulowania innowacyjności i ostatecznie - poprawy wyników. Wśród firm, stosujących ten model upowszechnia się postawa dzielenia się swoimi rozwiązaniami, co ma decydujący wpływ na zwiększenie efektywności działania, ograniczenie marnotrawstwa, budowę wzajemnej odpowiedzialności za funkcjonowanie tego modelu. Na model składają się 3 główne komponenty: zasady doskonałości, struktura, która pozwala organizacjom dążyć do doskonałości, i narzędzie RADAR, oparte na zasadzie doskonalenia PDCA (planowanie, wdrażanie, ocena i doskonalenie oraz wyniki).

Jedną z podstawowych zasad doskonałości jest osiąganie zrównoważonych wyników. Oznacza to między innymi, że nasza firma stara się pogodzić cele krótkookresowe z celami długookresowymi oraz stworzyć takie warunki pracy, aby indywidualne cele pracowników (wartości, które wyznają) były nakierowane na cele firmy. To trudne zadanie staramy się realizować między innymi poprzez wdrażanie koncepcji Lean w całej organizacji. Oznacza to, że znaczna część pracowników jest zaangażowana w diagnozowanie i opisanie (za pomocą mapy procesów) tego, co dzieje się w poszczególnych jednostkach operacyjnych i administracyjnych. Po zdiagnozowaniu konieczne jest kolejne zbadanie (takie badania są realizowane w firmie systematycznie), czego oczekuje klient i klient klienta, kluczowi dostawcy (przewoźnicy i kurierzy) oraz podjęcie decyzji, jak wyeliminować czynności nie dodające wartości z punktu widzenia wymienionych uczestników procesu. Oczywiście konieczne jest uwzględnienie oczekiwań właścicieli i określonej standaryzacji, która wynika z przynależności firmy do globalnego koncernu logistycznego.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 2/2012.