Zagrożenia związane z outsourcingiem funkcji transportowych w relacjach między podmiotami gospodarczymi
- Paweł Romanow
- Kategoria: Logistyka
Szacuje się, że wskaźnik niepowodzeń dotyczący współpracy na bazie outsourcingu kształtuje się na poziomie około 60 - 70%. Należy pamiętać, że współpraca o wymiarze strategicznym, oparta właśnie na outsourcingu, wiąże się z częściową utratą kontroli nad własnymi zasobami przy uzyskaniu częściowej kontroli nad zasobami podwykonawcy.
Przekłada się to bezpośrednio na ryzyko pojawienia się nieproporcjonalnej zależności we wzajemnych relacjach, a w związku z tym - uzasadnione obawy wynikające z niepewności zachowań stron porozumienia. Taki stan rzeczy może też wpływać negatywnie (i z reguły tak się dzieje) na realizację wspólnych celów partnerów, realizowanych w ramach zakontraktowanej współpracy.
Outsourcing jako płaszczyzna współpracy
Outsourcing traktowany jako przedsięwzięcie restrukturyzacyjne, ma wymiar strategiczny o długookresowym oddziaływaniu, a tylko w wyjątkowych sytuacjach - taktyczny. Ze względu na te cechy nie można zaliczyć do outsourcingu krótkoterminowych zleceń transportowych na realizację usług przez przewoźników współpracujących ze zleceniodawcą [Trocki, 2001]. Zasadnicza różnica pomiędzy outsourcingiem funkcji transportowych, a zwykłym zleceniem transportowym polega głównie na tym, że outsourcing powoduje przebudowę systemu wokół zasadniczej działalności nim objętej i - niekiedy - uruchomienie procesu budowania trwałych relacji partnerskich [Banachowicz, 1998].
Outsourcing - w różnych jego odmianach - należy traktować jako istotną płaszczyznę strategii współpracy pomiędzy operatorami transportowymi a przedsiębiorstwami produkcyjnymi. W końcu korzystanie z usług podwykonawcy zyskało status jednego z najistotniejszych instrumentów strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Zatem, jeżeli strategia kooperacji pomiędzy zleceniodawcą a przewoźnikiem, realizowana poprzez outsourcing, ma być skuteczna, trzeba ją oceniać w kontekście sytuacji strategicznej współpracujących stron. Rzetelnie przeprowadzona ocena strategiczna to niezwykle istotna faza w procesie przekazywania funkcji transportowych przewoźnikowi. Jest to czas kiedy zleceniodawca definiuje swoje cele biznesowe i ścieżki ich realizacji oraz oczekiwane korzyści. Aby to było możliwe, należy przeanalizować kluczowe kompetencje i wskazać te funkcje transportowe/okołotransportowe, które planuje się zlecić na zewnątrz. Trzeba też stworzyć zespół outsourcingowy i przeprowadzić ocenę ryzyka strategicznego, a w ramach tego - operacyjnego i finansowego. Kiedy cele biznesowe strategii kooperacji opartej na outsourcingu zostaną precyzyjnie zdefiniowane i uzgodnione z przewoźnikiem, można następnie przejść do kolejnej fazy i rozpocząć działania związane z przekazywaniem zadań transportowych do wykonania. Ważne jest przy tym, by uszeregować potrzeby przedsiębiorstwa od najważniejszych do najmniej istotnych i zdefiniować na poziomie operacyjnym jeden lub więcej projektów, na których później będzie skoncentrowana uwaga kierownictwa. Kolejna faza ogniskuje się na przeprowadzeniu analizy potrzeb. Na tym etapie należy zdefiniować wymagania wobec meritum relacji z przewoźnikiem i szacować je w kontekście celów określonych w czasie oceny strategicznej, a następnie wkomponować te wymagania w zapytaniach kierowanych do potencjalnych przewoźników. Następny krok stanową rozmowy z przewoźnikami, ocena zaprezentowanych przez nich ofert i wybór tej, która najpełniej zaspokoi potrzeby usługobiorcy. Kolejny etap to negocjacje prowadzone do czasu sformułowania warunków kontraktu i podpisania umowy, która kodyfikuje zakres relacji klient - dostawca usług transportowych.
Artykuł zawiera 31430 znaków.
Źródło: Czasopismo Logistyka 1/2013