Produkty hybrydowe w logistyce - cz. 2

2. Integracja usług cząstkowych.
Podkreślić należy integratywny sposób traktowania i analizy produktów rzeczowych i towarzyszących im usług, który wykracza poza ich proste powiązanie i który w przyszłości stanie się krytycznym czynnikiem sukcesu nie tylko w odniesieniu do wytwarzania usług, lecz także dla ich zbywania na rynku. Stopień integracji jest ograniczony, gdy poszczególne usługi cząstkowe są relatywnie od siebie niezależne, a klienci mogą je bez problemu substytuować przez usługi cząstkowe innych oferentów. W ekstremalnym przypadku poszczególne komponenty są ze sobą funkcjonalnie tak mocno powiązane, że ich użycie może być w pełni wykorzystane tylko we wzajemnej kombinacji.
3. Stopień indywidualizacji.
Ponieważ zadaniem produktów hybrydowych jest rozwiązanie problemów klientów w celu zapewnienia im indywidualnych korzyści, to konieczne jest zestawianie w pakiety poszczególnych usług cząstkowych w sposób specyficzny dla różnych klientów. Z ograniczonym stopniem indywidualizacji mamy do czynienia wtedy, gdy występuje specyficzna dla klientów konfiguracja usług standardowych. Jeżeli natomiast usługi cząstkowe są przygotowywane i wytwarzane z uwagi na specyficzne wymagania klientów, to sytuacja taka oznacza wysoki stopień indywidualizacji. Dostosowanie produktu hybrydowego do specyficznych oczekiwań czy życzeń klientów wymaga integracji klientów w procesy wytwarzania usług.
4. Wymiar czasowy wytwarzania usług.
Usługi cząstkowe ukierunkowane na rozwiązywanie złożonych problemów klientów realizowane są często wzdłuż całkowitego "custome-activity chain" względnie "consumption chain." Wytwarzanie usług i interakcje z klientem w przypadku produktu hybrydowego mają z reguły dłuższy wymiar czasowy, niż ma to miejsce w przypadku "stand-alone-products". Oznacza to, że w trakcie wytwarzania usług może dochodzić do zmian i działań dostosowawczych, co prowadzi w sposób naturalny do wzrostu kompleksowości usług (rysunek 3). Zwiększona kompleksowość produktu hybrydowego zmusza do konieczności wykazania się przez pracowników sfery zbytu kompleksową wiedzą o produktach i całym spektrum możliwych do wykonania usług - nie tylko w ramach własnego przedsiębiorstwa, ale także w odniesieniu do partnerów kooperacji rynkowej. Szczególne wymagania adresowane są tutaj do pozyskania i przetwarzania informacji przez pracowników sfery zbytu. W ślad za tym pojawia się konieczność modyfikacji systemów motywacyjnych i systemów wynagradzania w zbycie i w sferze obsługi klientów.

Profilowanie procesów konkurencji poprzez oferowanie produktów hybrydowych wymaga wiedzy i zrozumienia ich wartości pożądanej przez klientów, co w przypadku przemysłowych decyzji w sferze zaopatrzenia ma kluczowe znaczenie. Z uwagi na dużą intensywność konkurencji w wielu branżach gospodarki, począwszy od technologii informatycznych i telekomunikacyjnych, poprzez budowę maszyn i urządzeń, a skończywszy na usługach finansowych, wiele przedsiębiorstw oczekuje korzyści konkurencyjnych w wyniku wdrożenia i skutecznego urynkowienia oferty zintegrowanej kombinacji dóbr rzeczowych i usług.
Takie przedsiębiorstwa, jak IBM, GE, UPS, Nokia, czy nawet Rolls-Royce, uzyskują profity z oferowania konkretnych, złożonych rozwiązań dla klientów (to znaczy pakietów rzeczowo - usługowych), zamiast wyizolowanych ofert materialnych i usługowych. Te wybrane przykłady wskazują z jednej strony na strategiczny potencjał konkurencji związany z ofertą produktów hybrydowych, z drugiej zaś strony wiele innych raportów z działalności firm wskazuje na niepowodzenia związane z konkurowaniem tak zwanymi rozwiązaniami specjalnymi dla klientów. Stąd też powstaje naturalne pytanie, przy spełnieniu jakich warunków specyficzne rozwiązania dla klientów stanowić mogą potencjał rozwoju konkurencyjności? W celu znalezienia odpowiedzi na to pytanie należy dokonać zróżnicowanej analizy pojęcia korzyści konkurencyjnych. Korzyści z tytułu konkurencji oczekują zarówno oferenci jak i nabywcy. Korzyści dla oferentów - w porównaniu z konkurentami - wynikają z pozytywnie wyróżniających się umiejętności i zasobów przedsiębiorstwa, umożliwiających oferowanie i realizację efektywnego rozwiązania konkretnych problemów klienta. Korzyści dla klientów wynikają stąd, że uważają oni oferowane dla nich rozwiązania w porównaniu z konkurencją za trwale przeważające. Jak dalece ta przewaga da się udowodnić, decyduje klient na podstawie konfrontacji pożądanych korzyści i kosztów związanych z daną ofertą. Korzyści dla klientów reprezentują centralną wielkość celu dla decyzji marketingowych i są określane w literaturze jako pożądana, oczekiwana korzyść z tytułu użyteczności netto, albo jako oczekiwana wartość użytkowa.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 3/2011.