Rozwój logistyki i logistycznych łańcuchów dostaw oraz ich wpływ na systemy zarządzania portami morskimi - cz. 2

Współczesne porty morskie, jako działające pod silną presją konkurencji centra produkcji szerokiego pakietu usług transportowych, logistycznych, handlowych i innych im pochodnych, kosztem ogromnych nakładów kapitałowych muszą bowiem ustawicznie dostosowywać się w aspekcie technicznym i technologicznym do wymagań załadowców oraz operatorów transportowo - logistycznych. Zaspokajać muszą często bardzo zindywidualizowane potrzeby swoich klientów, odnoszące się tak do wymogów kosztowych i czasu obsługi, jak też jej organizacji i standardów informacyjnych dotyczących kompleksowej obsługi środków transportu i ładunków. Nie wszystkie jednak porty, nawet dobrze wyposażone technicznie i powiązane gęstą siecią transportową z zapleczem i przedpolem, mogą spełnić wysokie oczekiwania swoich klientów. Bezwzględnym wymogiem jest bowiem w tym przypadku nie tylko dostosowanie sfery realnej portu (procesów techniczno - produkcyjnych i organizacji pracy) do istniejących potrzeb, ale również jego sfery regulacyjnej, to jest systemu administracji i zarządzania. Niekiedy ten drugi aspekt odgrywa rolę dominującą i jest czynnikiem rozstrzygającym o sukcesie portu - jego pozycji konkurencyjnej na rynku i miejscu w układzie globalnych łańcuchów dostaw.

Pozornie wydaje się, iż łatwiej i szybciej dostosować można system zarządzania portem z typowym dla niego modelem funkcjonowania zarządu portu do wyzwań, jakie pod jego adresem generuje otoczenie. Jak wykazuje jednak praktyka, w większości wypadków jest dokładnie odwrotnie. Wdrożenie nowych technologii i modernizacja procesów produkcji następuje szybciej niż wprowadzenie nowej organizacji i form zarządzania w portach. W rezultacie, w niektórych portach występuje z jednej strony znaczna luka między sferą zarządu i administracji, a operacyjną; z drugiej między funkcjami, zadaniami i celami podmiotu zarządzającego portem, a operatorami globalnych łańcuchów dostaw, zainteresowanych ich elastycznym i efektywnym zarządzaniem.

Nie można tutaj pominąć faktu, że operatorzy portowi, szczególnie prywatni, są generalnie silniej zorientowani na wszelkie wyzwania rynkowe i - tym samym - wymagania operatorów globalnych łańcuchów dostaw. Są bardziej chłonni na innowacje i nowe rozwiązania organizacyjne, bardziej elastyczni i skłonni do podejmowania ryzyka operacyjnego, niż zarządy portów, co w efekcie prowadzi do szybszego włączenia ich w układ łańcucha dostaw. Z tego względu, w wielu portach operatorzy łańcuchów dostaw koncentrują się głównie na sferze operacyjnej - w istocie tylko na wybranych operatorach terminali, pomijając niekiedy zarządy portów, szczególnie wtedy, gdy koncentrują się one nadmiernie na relacjach wewnątrzportowych (pionowych).
Sytuacja tego typu stwarza szereg negatywnych konsekwencji dla zarządu portu i portu jako takiego oraz operatora łańcucha dostaw. Jest ona jednak szczególnie niekorzystna dla portu, który w takich okolicznościach może stracić bezpowrotnie uzyskane wcześniej przewagi konkurencyjne. Stąd chcąc uniknąć tego typu konsekwencji, porty usilnie zabiegają o to, by skutecznie dostosować się do wymogów zarządcy łańcucha dostaw, przystosowując systemy zarządzania i modele organizacji działalności nie tylko do swoich wewnętrznych, operacyjnych potrzeb, lecz przede wszystkim zewnętrznych, wyznaczonych standardami SCM.
Strategia taka, zorientowana na wypracowanie możliwie najlepszej pozycji w układzie sieci łańcuchów dostaw, jako naturalna i jedyna orientacja długookresowa dla tych obiektów, może być jednakże skutecznie realizowana tylko przez porty tak zwanej czwartej generacji (tabela 2).
Inne porty, które nie osiągnęły jeszcze tego etapu rozwoju, głównie tak zwanej pierwszej i drugiej generacji (tabela 2), nie są absolutnie zdolne do jej wdrażania. Z kolei porty trzeciej generacji, które nadal funkcjonują w znacznym stopniu w tradycyjny sposób i nie są w stanie w pełni dostosować się do standardów tworzonych przez operatorów globalnych łańcuchów dostaw, mogą strategię tę już stosować, ale bez gwarancji uzyskania sukcesu (tabela 2).
Biorąc pod uwagę fakt, że za wyjątkiem czołowych kontenerowych portów świata Azji, Ameryki Płn. i Europy, koncentrujących gros strumieni ładunków zjednostkowanych i funkcjonujących faktycznie w roli globalnych platform logistycznych, większość portów europejskich, zaliczanych do portów kategorii "A" może być sklasyfikowana co najwyżej do grupy portów III generacji (tabela 2). Wiele z nich jednakże nadal znajduje się poniżej tego progu i realnie są portami II generacji, a więc w praktyce bardzo odległymi od potrzeb i oczekiwań operatorów logistycznych i podmiotów zarządzających łańcuchami dostaw. By sprostać tym oczekiwaniom (wymogom JIT, ECR, SCM) w minimalnym przynajmniej stopniu, muszą one dokonać istotnych zmian we wszystkich obszarach swej działalności.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 2/2010.