Prognozowanie i planowanie logistyczne jako system elastycznego reagowania na fluktuacje popytu

Wstęp
Poniższe spostrzeżenia wynikają z blisko dziesięcioletnich obserwacji procesów logistycznych w przedsiębiorstwach zajmujących się wytwarzaniem i sprzedażą produktów częstego zakupu. Jakkolwiek te właśnie przedsiębiorstwa napotykają na szczególne trudności wynikające z wysokiej dynamiki zmian wolumenu sprzedaży, wyciągane wnioski nie pretendują do miana absolutnie uniwersalnych.

1. Proces tworzenia prognozy sprzedaży
Prognoza – narzędzie niedoskonałe
Prognoza sprzedaży jest niezbędnym źródłem informacji dla sporządzenia planów logistycznych: planu zaopatrzenia materiałowego, planu i harmonogramu produkcji oraz planu dystrybucji wytworzonych produktów. Prognoza zazwyczaj nie jest dokładna. Jeśli zatem przyjąć, że zadaniem logistyki jest jedynie prosta konwersja liczb zawartych w prognozie na wyżej wymienione plany przy użyciu znanych współczynników zużycia surowców, wydajności maszyn i innych, to jedynym sposobem uzyskania dobrych wyników funkcjonowania działu logistycznego byłoby tworzenie prognoz idealnie odzwierciedlających zdarzenia w przyszłości.
Skoro absolutnie pewne metody prognozowania nie istnieją, pozostaje uznać fakt nietrafności prognoz i poszukiwać takich metod planowania logistycznego, które uwzględniają możliwości znacznych nawet odchyleń rzeczywistych wyników sprzedaży przedsiębiorstwa od przyjętych założeń.
Tworzenie prognozy i towarzyszących jej planów logistycznych w nowoczesnym przedsiębiorstwie jest procesem budowania elastycznych systemów reagowania na odchylenia rzeczywistości od prognozy. Wartość dodana logistyki w przedsiębiorstwie polega na zapewnieniu przedsiębiorstwu płynnego funkcjonowania zgodnie ze zmiennymi trendami rynkowymi. Nikogo nie satysfakcjonuje tłumaczenie, że zła prognoza odpowiada za niską jakość pracy logistyki, skutkującą niskim poziomem realizacji zamówień, nierównomiernym i nieoptymalnym wykorzystaniem mocy wytwórczych, czy też nadmiernymi lub niedostatecznymi zapasami.

Budowa jakości procesu prognozowania
Pomimo niskiej sprawdzalności prognoz są one nadal fundamentem planowania logistycznego. Istota procesu prognozowania nie sprowadza się jednak tylko do liczb zawartych w prognozie. Prognozowanie jest procesem. Jakość tego procesu nie sprowadza się jedynie do sprawdzalności prognozy. Wiele innych aspektów jakościowych ma bowiem zasadnicze znaczenie dla zbudowania i właściwej egzekucji planów logistycznych zgodnie z wyłożoną wyżej filozofią nowoczesnego systemu prognozowania i planowania w przedsiębiorstwie. Można do nich zaliczyć: 
- podział odpowiedzialności za prognozę, 
- zapewnienie właściwych formatów prognozy, 
- opracowanie metody pomiaru dokładności prognozy, 
- zapewnienie metody konwersji prognozy sprzedaży na prognozę popytu łańcucha dostaw.

Odpowiedzialność
Odpowiedzialność za prognozę spoczywa na wszystkich uczestnikach procesu prognozowania. Próby przypisania odpowiedzialności wyłącznie logistyce i tworzenie specjalnych stanowisk dla osób specjalizujących się w tworzeniu prognoz nie wydaje się być słuszną praktyką. Zwalnia się bowiem automatycznie z odpowiedzialności za właściwe uczestnictwo w procesie prognozowania twórców przesłanek prognoz i ich późniejszych egzekutorów, czyli działy Marketingu i Sprzedaży. Przynajmniej te trzy funkcje winny uczestniczyć w tworzeniu i przyjmować odpowiedzialność za prognozę. Marketing odpowiada za długookresową strategię rynkową i kampanie promocyjne, czyli istotne zdarzenia wpływające na wielkość sprzedaży. Sprzedaż ponosi odpowiedzialność za bieżące wyniki sprzedaży i promocje handlowe. Logistyka odpowiada natomiast za tworzenie i wykonanie planów logistycznych. Realizacja prognozy tworzonej przy współudziale działu sprzedaży winna być celem tego działu – zobowiązaniem do sprzedaży produktów przedsiębiorstwa w prognozowanej ilości i w przewidywanym czasie. Wspólna prognoza jest zarazem jedyną prognozą w przedsiębiorstwie. Nie powinny występować odrębne zestawy liczb, jak na przykład cele w zakresie sprzedaży, które byłyby niekompatybilne z prognozą. Wtedy samo przypisanie odpowiedzialności za prognozę działowi sprzedaży może już przynieść istotną poprawę jej sprawdzalności. Wysoka sprawdzalność nie będzie jednak wynikać z jakiegoś szczególnego daru przewidywania przyszłości – będzie po prostu efektem rzetelnej egzekucji planu sprzedaży wypływającego bezpośrednio z prognozy. Wspólna odpowiedzialność za prognozę ułatwia również współpracę wymienionych działów w wypadku konieczności podjęcia działań zmierzających do przystosowania prognozy do warunków działania przedsiębiorstwa, czyli stworzenia tzw. prognozy ograniczonej. Przykładowo – czasami rozwiązanie dylematu chwilowego braku zdolności wytwarzania na skutek przekroczenia przez prognozę mocy wytwórczych jest znacznie łatwiejsze, mniej ryzykowne i mniej kosztowne poprzez drobne zmiany w planach marketingowych lub sprzedaży niż poprzez np. pracę w godzinach nadliczbowych, outsourcing lub budowę i utrzymywanie zapasu.

Cały artykuł w formacie PDF.