Potrzeby w zakresie szkoleń logistycznych z punktu widzenia przedsiębiorstwa produkcyjnego

Referat został zaprezentowany na Polskim Kongresie Logistycznym "Logistics 2000 - Wyjść naprzeciw logistycznym wyzwaniom XXI wieku". Poznań 1-2 czerwca 2000 r.

Materiał przedstawiony w artykule „Potrzeby w zakresie szkoleń logistycznych z punktu widzenia przedsiębiorstwa produkcyjnego” oparty jest na obserwacjach poczynionych w średniej wielkości firmie branży motoryzacyjnej. Pokazuje, że szkolenia z zakresu logistyki powinny być połączone z audytem i konsultingiem oraz obejmować większość komórek organizacyjnych firmy (włącznie z top managementem). Jest to warunek, aby szkolenia takie mogły zostać wykorzystane w praktyce i przynieść wymierne efekty. Ukazuje on także , że ograniczenie się do tzw. hard logistyki bez zadbania o całe „zaplecze” umożliwiające jej wprowadzenie spowoduje, że zdobyta dzięki wykładowcom wiedza nie będzie mogła zostać w pełni wykorzystana.

Przedstawiony materiał odzwierciedla potrzeby szkoleń w zakresie logistyki w przedsiębiorstwie produkcyjnym jakim jest KAPENA SA. Opracowanie z pewnością jest nacechowane znacznym subiektywizmem, ze względu na zajmowane przeze mnie stanowisko – szefa pionu logistyki. Pewien jestem, że odmienne spojrzenie na potrzebę szkoleń logistycznych prezentowaliby przedstawiciele innych pionów – marketingu, produkcji, finansowego czy działu kadr.

Reprezentowana przeze mnie firma działa na polskim rynku już od ponad 30 lat i przez ten czas zdołała wypracować sobie pewien schemat w określeniu zadań i sposobu ich wykonywania przez dział logistyki. Ponieważ jednak dostęp do najnowszych osiągnięć tej młodej, ale jednocześnie niezwykle ważnej dziedziny ekonomii – logistyki jest dla firmy, a szczególnie firmy położonej z dala od dużych ośrodków naukowych, w dużej mierze ograniczony, niezbędne wydaje mi się zasilenie know-how posiadanego i zebranego przez lata doświadczeń – wiedzą teoretyczną.

KAPENA rozpoczynała swoją działalność jako przedsiębiorstwo komunalne specjalizujące się w naprawach głównych autobusów, co też do dziś – już jako firmy prywatnej – stanowi działalność podstawową. Środek ciężkości obszarów działania przesuwa się stopniowo, począwszy od roku 1997, w stronę produkcji nowych autobusów, opartej w dużej mierze na włoskiej stylistyce i myśli technicznej. O ile zapewnienie materiałów do produkcji nowych autobusów jest typowym problemem stawianym przed logistyką, o tyle właściwa organizacja przepływu informacji i wywołanego nimi przepływu materiałów do zapewnienia ciągłości napraw głównych jest chyba jednym z bardziej skomplikowanych problemów logistycznych (cykl naprawy musi być bardzo krótki, gdyż Klient chce jak najszybciej odzyskać pojazd, każda naprawa jest inna – za każdym razem należy zapewnić inne części do produkcji i choć można tu zauważyć pewną powtarzalność i pewne prawidłowości, to w ostatnich latach szybko się one dezaktualizują ze względu na wciąż starzejący się, oddawany do napraw tabor).

Osobnym problemem są różne zakresy napraw, jak również wychodzenie naprzeciw specjalnym życzeniom klientów. Także produkcja nowych wyrobów – autobusów klasy MINI i MIDI – jest działalnością, która ze względu na silną konkurencję w tym sektorze, stanowi wielkie wyzwanie dla logistyki. Szczególnie dla firmy średniej wielkości jaką jest KAPENA – gdy konkurować ma jak równy z równym z dużymi polskimi firmami, jak JELCZ i AUTOSAN i światowymi potentatami, dysponującymi olbrzymimi kapitałami, jak VOLVO, MAN, NEOPLAN. Jesteśmy więc firmą, która, aby móc oferować asortyment pozwalający jej być konkurencyjną, musi posiadać niezwykle sprawny system przepływu informacji i materiałów. System ten pozwolić musi na minimalizację kapitału zamrożonego w materiały do produkcji, produkcję i wyroby gotowe, a jednocześnie być na tyle elastyczny, by pozwolić spełniać różnorodne wymagania klientów, gdyż podejście do wszystkich specjalnych życzeń odbiorców traktujemy jako niezwykle ważny czynnik walki konkurencyjnej.

Nie sposób temu wszystkiemu sprostać bez znakomicie zorganizowanej logistyki, a jej właściwe zorganizowanie jest niemożliwe bez pomocy ze strony specjalistów mogących podzielić się z nami swoją wiedzą teoretyczną, jak i doświadczeniami z wprowadzania podobnych rozwiązań w innych firmach, by proces wdrożeń przebiegał szybko, bez zakłóceń pociągających za sobą dodatkowe koszty i częstokroć zmniejszając praktyczne wykorzystanie wypracowanych rozwiązań. Uważam zatem, że szkolenia takie powinny składać się z audytu, konsultingu i pakietu szkoleń dostosowanych do specyfiki przedsiębiorstwa, która została uprzednio ustalona w trakcie dwóch poprzednich etapów.

Za główne zadanie logistyki często uważa się minimalizację zapasów materiałowych, a wiele osób kojarzy sobie logistykę z organizacją dostaw na zasadzie just in time. Nie będę się rozwodził na temat minimalizowania sposobu zapasów oraz niebezpieczeństwa, jakie za sobą w polskich warunkach pociąga wprowadzenie systemu just in time, szczególnie gdy ma się do czynienia z kurczącym się rynkiem napraw autobusów IKARUS 260 i 280, JELCZ M11 i PR110, BERLIET, które jeszcze do niedawna królowały w naszych miastach, stanowiąc niemal 100% taboru tzw. MPK-ów, PKS-ów i MZK. Gasnący rynek pociąga za sobą niechęć do jakichkolwiek inwestycji, a co za tym idzie także do sposobu dystrybucji towarów, zaś konserwatywne kierownictwa większości firm niechętne są zmianom.

Cały artykuł w formacie PDF.