Elektroniczne łańcuchy dostaw. Hurtownia wirtualna, hurtownia rzeczywista i strategia dostaw bezpośrednich

W tym artykule – czwartym z serii nt. elektronicznych łańcuchów dostaw – przedstawiamy mieszany model łańcucha, obejmujący zarówno hurtownię wirtualną, jak i rzeczywistą, uzupełnione o strategię dostaw bezpośrednich od producenta do sklepów detalicznych. Przypomnijmy, że oddzielenie od siebie – dzięki technologiom elektronicznego biznesu – dwóch strumieni występujących w łańcuchu dostaw: strumienia przepływu produktów i strumienia przepływu informacji – które w tradycyjnym łańcuchu pozostają ze sobą w ścisłej zależności – dają producentowi możliwość dodatkowych zysków. W elektronicznym łańcuchu dostaw producent zachowuje swoją korzystną pozycję na początku strumienia przepływu produktów, zmienia natomiast swoją niekorzystną pozycję na końcu strumienia przepływu informacji na pozycję położoną bliżej klienta końcowego. W modelu mieszanym producent może obsłużyć bardziej zróżnicowanych klientów.

Hurtownia wirtualna, hurtownia rzeczywista i strategia dostaw bezpośrednich
Modele elektronicznych łańcuchów dostaw przedstawione w dwóch poprzednich artykułach – model z hurtownią wirtualną utworzoną i kontrolowaną przez producenta i hurtownią rzeczywistą oraz model z hurtownią wirtualną i strategią dostaw bezpośrednich – mogą być stosowane łącznie, co przedstawiono na rys. 1. Czerwone strzałki oznaczają przepływ zamówień, czarne – przepływ towarów.
W rozważanym modelu na podstawie wielkości bieżącego popytu jest dynamicznie podejmowana decyzja, czy przekazać go do zaspokojenia do rzeczywistej hurtowni, czy obsłużyć samodzielnie. Kryterium podjęcia decyzji jest analiza kosztów – przede wszystkim kosztów transportu – i potencjalnych zysków. Zalety rozważanego modelu są następujące:
1. Nie eliminuje rzeczywistych hurtowni z kręgu partnerów producenta i nie powoduje ich ukierunkowania na konkurentów producenta,
2. Pozwala producentowi prezentować się wobec rzeczywistych hurtowni jako dostawca zamówień,
3. Pozwala producentowi na kierowanie zamówień do tych rzeczywistych hurtowni, z którymi ma podpisane najkorzystniejsze umowy,
4. Pozwala na wynegocjowanie z rzeczywistymi hurtowniami korzystniejszych umów za obietnicę kierowania do nich zamówień,
5. Pozwala producentowi na obsługę z udziałem rzeczywistych hurtowni tych zamówień, których samodzielna obsługa jest nieuzasadniona ekonomicznie,
6. Pozwala producentowi na przejęcie bezpośredniej obsługi najbardziej lukratywnych zamówień detalicznych, co prowadzi do przejęcia zysków rzeczywistej hurtowni oraz do przetworzenia na zysk producenta dużej części obecnych kosztów rzeczywistej hurtowni dzięki wyeliminowaniu jednego ogniwa z łańcucha dostaw towarów,
7. Pozwala producentowi na elastyczne sterowanie rozwojem rynku obsługiwanego samodzielnie, w zależności od zaistniałych warunków – stopnia przygotowania odpowiednich działów producenta, zaawansowania promocji wirtualnej formy składania zamówień, dostępności transportu itp.,
8. Nie pozwoli na zaskoczenie producenta przez konkurencyjnych producentów, którzy dzięki zastosowaniu technologii elektronicznego biznesu mogliby zaproponować niższe ceny detalistom,
9. Nie pozwoli na zaskoczenie producenta przez potencjalnych twórców konkurencyjnych wirtualnych hurtowni, którzy zamiast niego mogliby przejąć zyski, powstające dzięki wyeliminowaniu rzeczywistych hurtowni z łańcucha dostaw towarów.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka", nr 3/2006.