Planowanie przepływu materiału w systemach outsourcingu - cz. 1

Problem planowania sprowadza się do wyznaczenia dopuszczalnych przepływów, tak w poszczególnych systemach firm, jak i pomiędzy poszczególnymi uczestnikami procesu produkcji wyrobu. Poszukiwana jest odpowiedź na pytanie, czy możliwa jest taka organizacja przepływu produkcji w sieci przedsiębiorstw -

kooperantów, gwarantująca terminową realizację przy założonych kosztach w warunkach występowania ograniczeń zasobowych? Ograniczeniami tymi są zdolności produkcyjne geograficznie rozproszonych kooperantów, struktura tras, liczba i pojemność środków transportu, dostępne zasoby finansowe.

Znaczne skrócenie cykli dostaw, wysoka specjalizacja produkcji, duża zmienność asortymentowa produktów wymuszona postępem technicznym, ciągłą poprawą jakości oraz zmiennością popytu stoją u podstaw zlecania części procesu produkcyjnego na zewnątrz (outsourcing), co skutkuje aktywizacją sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Oznacza to potrzebę współpracy z wieloma podmiotami gospodarczymi, realizującymi zlecenia na potrzeby procesu produkcyjnego produktu finalnego. Idea produkcji sprowadza się do wspólnego wytwarzania, w ramach udostępniania będących w dyspozycji przedsiębiorstw zdolności produkcyjnych lub wykorzystania zasobów, oferowanych przez różne przedsiębiorstwa. Zasobów niezbędnych do produkcji danego typu wyrobu. Rozwiązanie takie daje możliwość wykonania zleceń przez grupę wyspecjalizowanych przedsiębiorstw w sytuacji, gdy realizacja danego zlecenia znacznie przekracza możliwości każdego z nich z osobna.

Rozważany problem sprowadza się do planowania organizacji przepływów materiałowych, tak w poszczególnych przedsiębiorstwach, jak i pomiędzy poszczególnymi tworzącymi sieć kooperacji firmami. W ujęciu logistycznym sprowadza się on do dostarczania właściwemu odbiorcy właściwych usług i/lub produktów, w oczekiwanej ilości i odpowiedniej jakości, we właściwym miejscu i o właściwym czasie, przy jak najmniejszych kosztach.

Rozwiązanie tego problemu sprowadza się do opracowania metodyki projektowania organizacji przepływów pracy tzn. doboru firm partnerskich (dostawca, producent, dystrybutor), których zdolności produkcyjne, harmonogramy spływu produkcji, pozwalają na zrealizowanie wspólnych przedsięwzięć (zleceń produkcyjnych). Jej realizacja wymaga umiejętności szybkiej specyfikacji oraz oceny stopnia integracji wymagań narzucanych na realizację zlecenia produkcyjnego (np. wielkość dostaw surowców, wielkość partii produkcyjnych i transportowych, terminy realizacji, marszruta produkcyjna, koszty realizacji) z dysponowanym potencjałem firm partnerskich. Oznacza to, że mając z jednej strony zbiór przedsiębiorstw współpracujących o znanych zdolnościach produkcyjnych, ofertę usług i wyrobów, posiadane know-how, certyfikaty, itp., z drugiej zaś strony znając potrzeby rynku (zlecenie produkcyjne) w zakresie wielkości i asortymentu oczekiwanej produkcji i/lub usług, poszukiwana jest odpowiedź na pytanie: czy istnieje taka organizacja przepływu produkcji w sieci przedsiębiorstw -

kooperantów, która gwarantuje terminową realizację nowego zlecenia przy założonych kosztach, przy istniejących ograniczeniach zasobowych? Prowadzone badania koncentrują się nad opracowaniem szeregu procedur zmierzających do tworzenia "idealnej" sieci kooperujących przedsiębiorstw, usprawnienia przepływu pracy w tej sieci w celu zwiększenia płynności i wydajności sieci, skrócenia cykli dostaw oraz zmniejszenia stanów zapasów w całym systemie, dzięki czemu do końcowego odbiorcy trafiają tańsze produkty. Tworzenie idealnej sieci wymaga propozycji mechanizmów zależności pomiędzy firmami skłaniającymi do wchodzenia w skład łańcucha zależności kooperacyjnych, określanego w literaturze przedmiotu zintegrowanym łańcuchem dostaw. Wymaga to podporządkowania swoich harmonogramów obciążeń, poziomu zapasów, cykli dostaw do wymagań łańcucha zależności. Przynajmniej w teorii możliwe jest tworzenie ogromnej sieci dostawców, producentów, dystrybutorów i klientów, dzięki której wszyscy jej uczestnicy zoptymalizowaliby swoją działalność pod kątem poziomu kosztów, zapasów i obciążenia swoich systemów, podobnie jak ma to miejsce w japońskich systemach Keiretsu.