Najlepsi z najlepszych

Pod koniec ubiegłego roku ukazała się wiadomość o tym, że prestiżową nagrodę „European Supply Chain Excellence Awards 2003”¹  otrzymała Jungheinrich Group. Zwycięzcę wyłoniono spośród około 250 organizacji zgłoszonych do konkursu z całej Europy. Uzasadnienie decyzji konkursowego jury nie odsłania w pełni źródeł tego sukcesu. Może więc spojrzenie z pozycji odbytej praktyki w centrali polskiego oddziału koncernu pomoże nie tylko odkryć receptę na sukces tej firmy, ale także naśladować osiągnięcia zwycięzcy i rozwiać wątpliwości co do pożytku płynącego z tego typu konkursów² .

Zastanawiać może fakt, że firma Jungheinrich, znana jako producent i dostawca wózków widłowych i regałów magazynowych, sięgnęła jeszcze po laur najlepiej zorganizowanego łańcucha dostawczego w Europie. Są przecież specjaliści, których funkcjonowanie i pozycja na rynku jest odzwierciedleniem optymalnej współpracy wszystkich działów między sobą oraz z firmami partnerskimi, dla których celem samym w sobie jest świetna organizacja. Czy firma Jungheinrich zawdzięcza swoje sukcesy czemuś jeszcze poza wysoką jakością wyrobów?

Drogę do nagrody w ogólnej klasyfikacji otworzyło firmie zwycięstwo w grupie „Engineering & General Manufacturing” w trudnym współzawodnictwie z takimi firmami jak: Finnforest U.K., Volkswagen Navarra wraz z Logistyka Navarra czy Volvo Powertrain. Potwierdza to, że nagroda „European Supply Chain Excellence Awards 2003” nie mogła być żadną pomyłką. Nominowana w tej samej grupie firma Volkswagen Navarra jest bardzo ciekawym przykładem organizowania łańcucha dostawczego. Po udanym projekcie pilotażowym z Logistica Navarra w 1990 r., koncentrującym się początkowo jedynie na organizacji dostaw do produkcji na liniach Seata, firma postanowiła zaufać swojemu nowemu kooperantowi, powierzając mu funkcję głównego partnera logistycznego koncernu. Do zadań Logistica Navarra należało między innymi stworzenie, wdrożenie i zarządzanie/sterowanie centrum jednoczącym dziesięciu głównych dostawców. Jedyną drogą do osiągnięcia celu była współpraca na zasadach partnerstwa, która w tym przypadku zaowocowała skróceniem czasów dostaw, zmniejszeniem stanów magazynowych i zredukowaniem kosztów funkcjonowania. Partnerzy podzielili się między sobą nie tylko informacją, ale również odpowiedzialnością. Co ciekawe, przy pomocy systemu teleinformatycznego udało się całkowicie połączyć planowanie w poszczególnych oddziałach, co pozwoliło na efektywne funkcjonowanie struktury jako jednej firmy. Przykład Logistica Navarra pokazuje, jak ważna jest funkcja lidera wśród podmiotów uczestniczących w przedsięwzięciu logistycznym. Funkcją powstałej organizacji było bowiem przewodzenie rozumiane jako jednoczenie i współpraca uwzględniająca wszystkich uczestników wraz z ich cechami, a nie narzucanie woli lidera.

Równie dobrym przykładem świetnej organizacji produkcji jest fabryka Volvo Powertrain. Jest to niewątpliwie jeden z największych europejskich zakładów produkujących silniki Diesla do ciężarówek. Przeszedł on przez ostatnie lata ogromne zmiany. Początkowo produkcja była realizowana tylko i wyłącznie na potrzeby koncernu, jednak z czasem fabryka stała się globalnym dostawcą podzespołów i silników dla wielu odbiorców, np. dla Renault.

Wymagania rynku spowodowały, że obecnie wszystkie silniki są produkowane wyłącznie na zamówienie klienta. Świadczy to o tym, że potrzeby indywidualne odbiorcy, gdziekolwiek w Europie by się nie znajdował, są nie tylko zaspokajane przez sprzedawcę samochodu, ale nawet przez fabrykę, w której produkuje się silnik. Rozumując w ten sposób, można posunąć się o krok dalej. Wiedząc, że 65% części do produkcji kupowane jest w tym samym czasie w różnych miejscach, można stwierdzić, że kupiec ciężarówki pośrednio decyduje o tym, ile części i kiedy wyprodukuje dostawca, a co za tym idzie, jak to wpływa na sposób funkcjonowania partnerów fabryki.
Osiągnięcie takiego stanu możliwe jest dzięki długookresowemu wspólnemu planowaniu. Partner Volvo wie o planach produkcji na przyszłość. Ma również możliwość analizowania bieżących informacji. Volvo stosuje wiele rozwiązań stworzonych specjalnie na swoje potrzeby, jak np. system MINT, który, zdaniem decydentów firmy, jest jedynym na rynku. Zamówienie pojawiające się w systemie automatycznie rezerwuje moce produkcyjne i ustala produkcję, ponadto informuje dostawcę o zmianach w stanach magazynowych. Wszystkie informacje i ich ciągłe zmiany są udostępniane na bieżąco upoważnionym partnerom. Co więcej, dostawca ma nie tylko możliwość zdobywania informacji, ale również sam wpływa na proces produkcji. Jednak pomimo długookresowego planowania Volvo Powertrain nie działa pod dyktando przyjętych planów, ale jest w stanie sprawnie dostosować się do ciągle zachodzących zmian.

Jeśli już tylko ci konkurenci do nagrody jawią się jako niezwykle silni, to co może być jeszcze lepszego? Okazuje się, że jeśli chodzi o ideę funkcjonowania, to w przypadku Jungheinrich Group mamy do czynienia z połączeniem obu poprzednich strategii. Koncern, występując z pozycji naturalnego lidera, stawia na współodpowiedzialność swoich kooperantów i, co ważne, jest niezwykle elastyczny w reagowaniu na indywidualne potrzeby klienta. Mamy tu bowiem do czynienia z działaniem na wielu poziomach organizacyjnych. Unikalność bierze swój początek już na etapie produkcji i negocjacji zamówień, ponieważ większość dostępnej oferty jest wytwarzana w fabrykach należących do koncernu. Spotykamy się tu z podobną sytuacją jak w przypadku Volvo, gdzie informacje i plany z oddziałów firmy wspólnie z możliwościami dostawców tworzą przyszłą i rzeczywistą strukturę produkcji.

---

Przypisy
¹  Logistics Europe, November 2003
²  Józef Okulewicz, Konkurs doskonałości [@:] http://www.okulewicz.republika.pl