Komentarz tygodnia

GEFCO Polska rozszerza współpracę z klientami o usługi co-packingu, realizowane przez oddziały w Kątach Wrocławskich oraz Psarach k. Wrocławia.

W firmach, w których realizuje się działania zgodnie z filozofią Lean Management, audytorzy regularnie przemierzają hale produkcyjne, magazyny i biura, sprawdzając poprawność przestrzegania standardów i wymaganych procedur. Kompetentni pracownicy poświęcają swój cenny czas na manualne tworzenie analiz, a wyniki z audytów gotowe są kilka dni później. Teoretycznie efekty tych działań powinny być pozytywne. Jednak czy to na pewno wpisuje się w ideę Lean Management?

Metoda Lean Management jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, mająca na celu zaadaptowanie go do panujących na rynku warunków oraz sprostanie wciąż zwiększającej się konkurencyjności. Wykorzystuje ona wiedzę z zakresu logistyki, zarządzania produkcją oraz inżynierii produkcji.
Inspiracją do wprowadzenia narzędzi Lean Management dla polskich przedsiębiorców mogą być zarówno europejskie, jak i światowe firmy korzystające z nich z powodzeniem i odnoszące sukcesy. Korzyści płynące z poprawnego wprowadzenia wybranych metod są wielopłaszczyznowe. Trzeba mieć jednak świadomość, że proces wdrażania Lean Management jest wieloetapowy - wymaga analizy badanego obiektu, opracowania koncepcji zmian i ich harmonogramu, a także zaangażowania całego personelu.

Proces transportu wewnętrznego i międzyoperacyjnego jest bardzo ważnym elementem sprawnego działania i całości produkcji, począwszy od transportu surowca, poprzez częściowo przetworzone półwyroby przemieszczane pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, aż do produktu finalnego. Nabiera także szczególnego znaczenia w ujęciu wyszczuplania produkcji i eliminowania marnotrawstwa.

W otoczeniu pełnym turbulentnych zmian, przedsiębiorstwa aby osiągnąć sukces rynkowy wykorzystują nadarzające się okazje oraz unikają powstających zagrożeń, jednocześnie wprowadzając zmiany wewnątrz organizacji (eliminują słabości i rozwijają mocne strony). Drogę do osiągnięcia sukcesu należy rozpocząć od identyfikacji słabości celem ich eliminacji. Warto podejmować się takich działań, na które ma się wpływ, w związku z czym warto doskonalić realizację procesów wewnętrznych, gdyż istnieje szansa wprowadzenia rzeczywistych zmian ukierunkowanych na poprawę, co warunkuje sukces. Podejmowanie działań zorientowanych na zmianę otoczenia może okazać się trudne do realizacji, nieskuteczne, albo przynieść niemiarodajne skutki. W związku z powyższym warto przyjąć podejście “do wewnątrz organizacji”.

Zmiany w wymaganiach klienta oraz wzmożona konkurencja na rynku spowodowały, że przedsiębiorstwa poszukują rozwiązań, które pozwoliłyby na: optymalizację realizowanych procesów, intensyfikację prac rozwojowych, uelastycznienie produkcji, minimalizację wielkości powstających odpadów, efektywniejsze wykorzystanie dostępnych zasobów, w tym zwłaszcza siły roboczej.

Zarządzanie ryzykiem operacyjnym i zarządzanie kryzysowe są stosunkowo „młodymi” dziedzinami zarządzania, ale mają swoje korzenie w klasycznej teorii organizacji i zarządzania oraz czerpią z jej dorobku, sięgając do nurtów i koncepcji rozwijanych na przestrzeni lat oraz powiązanych z nimi metod i narzędzi szczegółowych. Celem artykułu jest przeanalizowanie powiązań między nurtami zarządzania a zarządzaniem ryzykiem oraz wskazanie, które współczesne koncepcje, metody i techniki organizatorskie (dobre praktyki) mogą być zastosowane w zarządzaniu kryzysowym, a w szczególności w fazie oceny ryzyka. Analiza ta ma określić bazę dla opracowania krajowej metodyki oceny ryzyka na potrzeby zarządzania kryzysowego.