Otoczenie biznesowe i jego implikacje na zmianę organizacji pracy i strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa wytwórczego - raport z badań - cz. 1

Artykuł bazuje na praktycznym doświadczeniu autorów. Przedstawione poniżej rozwiązania funkcjonują w badanym przedsiębiorstwie. Na ich wdrożenie zdecydował się zakład produkcyjny należący do międzynarodowego koncernu działającego od lat w Polsce.
Pogorszenie się ogólnej sytuacji, w jakiej funkcjonuje to przedsiębiorstwo, zostało wywołane spowolnieniem gospodarczym. W szczególności obserwowany w ostatnim czasie niekontrolowany wzrost cen surowców produkcyjnych spowodował gwałtowny spadek marż uzyskiwanych na poszczególnych wyrobach. Ze względu na dużą konkurencyjność branży w jakiej działa firma, niemożliwe okazało się podniesienie cen sprzedaży do poziomu rekompensującego wzrost cen surowców. Dodatkowym problemem dla przedsiębiorstwa było zablokowanie przez organizację macierzystą wszystkich inwestycji w modernizację posiadanego parku maszynowego. Oznaczało to, iż w najbliższym czasie niemożliwe będzie obniżenie kosztów produkcji poprzez wymianę energochłonnych maszyn produkcyjnych na nowocześniejsze i tańsze w eksploatacji. Kierownictwo przedsiębiorstwa zdecydowało się na utrzymanie dotychczasowego poziomu zatrudnienia załogi produkcyjnej. Decyzja ta miała na celu utrzymanie wysokiego potencjału produkcji do momentu polepszenia sytuacji rynkowej. Dzięki temu, w chwili gdy pojawi się zwiększone zapotrzebowanie na produkty wytwarzane przez firmę, można będzie szybko podnieść ilość produkowanych wyrobów.
Równocześnie w opisywanym zakładzie podjęto działania zmierzające do wdrożenia filozofii Lean management. Zakład ten wdrożył niektóre z narzędzi Lean, takie jak na przykład: system 5S i SMED (szybkie przezbrojenia maszyn). Dzięki temu osoby zaangażowane w proces zarządzania produkcją dostrzegły w tych rozwiązaniach potencjał umożliwiający zwiększenie wydajności i ograniczenie kosztów funkcjonowania bez radykalnych cięć w wydatkach. Poniżej opisane rozwiązania wpisują się w tą koncepcję.

Eliminacja z procesu produkcji dodatkowych przerw w pracy
W teorii i praktyce można znaleźć coraz więcej dowodów na poparcie tezy, że kapitał ludzki jest najważniejszym z zasobów organizacji. Dokładny pomiar kapitału ludzkiego zyskuje na znaczeniu jako kolejny, a może nawet najważniejszy element bazy informacyjnej przedsiębiorstwa w rynkowej walce konkurencyjnej. Omawiane przedsiębiorstwo zdecydowało się w pierwszym kroku przyjrzeć wykorzystaniu posiadanego kapitału ludzkiego.
Na podstawie obserwacji własnych wyciągnięto wniosek, iż pracownicy produkcyjni za często korzystają z dodatkowych przerw w pracy wykorzystywanych na palenie papierosów. Zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa pracy, każdy pracownik zatrudniony na podstawie umowy o pracę ma prawo do piętnastominutowej przerwy w ciągu 8 godzinnego dnia pracy. Nie ma odstępstwa od tej zasady.
W omawianym zakładzie produkcyjnym, przerwa ta wypada zwyczajowo w połowie zmiany, czyli po 4 przepracowanych godzinach. Wykorzystywana jest ona w większości przypadków na spożycie posiłku. Teoretycznie, nie licząc krótkich wyjść pracownika do toalety, ta przerwa powinna być jedyną w ciągu całej zmiany produkcyjnej. W praktyce, pracownicy zaczęli traktować wyjście "na papierosa" jako alternatywny sposób na zwiększenie dostępnego czasu na przerwę w pracy. W rezultacie pojawiły się poważne zakłócenia w organizacji procesu produkcyjnego, polegające głównie na problemach w zastępowaniu nieobecnych w miejscu pracy palących pracowników. Aby obliczyć stracony na dodatkowe przerwy w pracy czas, przyjęto następujące założenia:

• palący pracownik w ciągu zmiany 5 razy schodzi ze stanowiska pracy "na papierosa",
• wykorzystuje w tym celu 6 minut,
• normatyw miesięczny czasu pracy wynosi 21 dni roboczych.

Dzięki powyższym założeniom obliczono, że w ciągu jednej zmiany produkcyjnej jeden palący pracownik wykorzystuje na dodatkową przerwę 30 minut. Przy 21 dniowym normatywie daje to 630 minut, czyli 10,5 godzin dodatkowej przerwy w pracy w jednym miesiącu.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 3/2012.