Charakterystyka analizy procesowej w przedsiębiorstwie

Przedsiębiorstwa, które zarządzane są procesowo mają zidentyfikowane swoje procesy biznesowe i posiadają ich mapy, których znajomość pozwala na systematyczne dążenie do doskonalenia przebiegu tych procesów. Dzięki wykorzystaniu zarządzania procesowego pracownicy skupiają się bardziej na wąskich gardłach i efektywniej wykorzystują zasoby oraz redukują nadmierną wydajność.

Charakterystyka analizy procesowej
Proces jako istotny element do analizy działania przedsiębiorstwa został dostrzeżony już przez F. Taylora w opublikowanym w 1911 r. przez niego dziele "Zasady naukowego zarządzania". Wówczas podejście procesowe stosowano wyłącznie w odniesieniu do analizy systemów wytwórczych. Zasadniczą przyczyną takiego podejścia do problemu zarządzania procesami w przedsiębiorstwie była atrakcyjna dla jej twórców perspektywa budowy systemów produkcyjnych, w których działanie człowieka byłoby zbliżone pod względem niezawodności do działania maszyny. Poprzez to, procesy traktowane są jako sekwencyjne działania opisujące kolejne operacje, jakie powinien wykonać robotnik. Odrodzenie się podejścia procesowego w analizach systemowych przedsiębiorstwa odnotować należy na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku. Wówczas M. Hamer, J. Champy oraz T. Davenport w swych publikacjach zaproponowali reengineering, a precyzyjniej rzecz ujmując Business Process Reengineering (Przebudowa Procesów Gospodarczych), jako podejście do reorganizacji działalności biznesowej.
Reengineering rozumiany jest jako techniczna reorganizacja procesów działania, której celem jest wprowadzenie usprawnień. Zasadniczym punktem wyjścia w reenginerringu jest założenie, że sposoby zarządzania przedsiębiorstwem są nieadekwatne do jego potrzeb i dlatego też należy je radykalnie zmienić. Ponadto bardzo istotne znaczenie ma dostosowanie taktyki wdrażania usprawnień do warunków w jakich dane przedsiębiorstwo funkcjonuje. W związku z tym z perspektywy historycznej wyróżnić można dwie odmiany reengineeringu:
- Reengineering radykalny (zwany także klasycznym) zakłada odrzucenie rzeczywistości zastanej w przedsiębiorstwie w przekonaniu, że nie opłaca się z punktu widzenia zakładanego efektu tracić czas na analizę stanu bieżącego. Zakłada się postępowanie polegające na wyeliminowaniu wszystkich dotychczasowych procesów i zastąpieniu ich od nowa zaprojektowanymi. Radykalizm w tym pojęciu polega także na zasadniczym uproszczeniu przebiegu procesów w myśl zasad reengineeringu. Nadrzędnym celem takiego działania jest uzyskanie przełomu w sposobie działania systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Uzyskanym efektem jest gwałtowna obniżka kosztów funkcjonowania, który wynika z pozbycia się wszystkich zbędnych, z punktu widzenia tworzenia wartości, operacji w procesach działania. Eliminacji ulega przede wszystkim niepotrzebny przebieg procesów decyzyjnych, co prowadzi do nowego podziału struktury władzy w przedsiębiorstwie. Zakłada się przy tym przejście od rzeczywistości opartej na funkcjonalnych regułach działania do całkowicie nowej - procesowej.
- Reengineering łagodny (Business Process Improvement) powstał jako alternatywa dla reengineeringu klasycznego. Zachowując wszystkie zasady reengineeringu klasycznego, odrzucono metodę radykalnej eliminacji rzeczywistości organizacyjnej jako punktu wyjścia w projektowaniu procesów. W postępowaniu tym rejestruje się istniejące procesy, a następnie poddaje się je usprawnieniu. Założeniem takiego działania jest także ciągłe doskonalenie procesów, co zmienia ich przebieg stopniowo, a nie radykalnie. Celem takich działań jest uzyskanie nawyku ciągłego doskonalenia wszystkich obszarów działania przedsiębiorstwa przez wszystkich jej członków. Reengineering łagodny wydłuża co prawda proces dochodzenia do nowej rzeczywistości, generuje mniejsze efekty w postaci obniżki kosztów, poprawy jakości oraz zwiększenia szybkości i wydajności funkcjonowania procesów, jednakże umożliwia on stopniowe przygotowywanie się pracowników do realiów organizacji procesowej, dostosowując tempo uczenia się do możliwości jej przeciętnego członka. Porównanie cech reengineeringu radykalnego z łagodnym przedstawione zostało w tabeli 1.

Artykuł zawiera 19610 znaków.

Źródło: Czasopismo Logistyka