Planowanie przepływów materiałowych i poziomu zapasów - cz. 2

Proces planowania w przedsiębiorstwie dystrybucyjnym
Charakterystyka łańcucha dostaw przedsiębiorstwa. Podstawową działalnością przedsiębiorstwa, którego dotyczy niniejszy artykuł, jest dystrybucja produktów gotowych na rynki europejskie. Specyfika wyrobów i odbiorców wymaga zapewnienia stałej dostępności towaru oraz stosunkowo krótkiego czasu dostawy. Klientem finalnym są bowiem, przede wszystkim sieci handlowe, które oczekują czasu realizacji dostawy nieprzekraczającego 4 - 5 dni. Zapewnienie takiej dostępności produktów możliwe jest dzięki europejskiej sieci regionalnych centrów dystrybucji. Zarządzanie zapasem w tych centrach odbywa się zgodnie z metodą zamawiania opartą na poziomie informacyjnym (Re-order point).
Wyroby gotowe oferowane przez przedsiębiorstwo mogą być dostarczane na rynek w dwojaki sposób. Produkty charakteryzujące się stabilnym popytem i małą ilością wspólnych komponentów wytwarzane są przez dostawców zewnętrznych na Dalekim Wschodzie. Produkty o dużej zmienności popytu oraz wyroby dedykowane dla sieci handlowych zamawiane są u zewnętrznych dostawców w opakowaniach industrialnych, a następnie przystosowywane i pakowane zgodnie z zamówieniem danego klienta. Przyczyną stosowania takiego podziału produktów jest odległość dostawców od rynków zbytu i odmienny charakter popytu. Przedsiębiorstwo jest geograficznie znacznie bliżej klientów niż dostawcy zewnętrzni i przy takim podziale asortymentu może skuteczniej reagować na zmiany popytu.

Schemat łańcucha dostaw przedstawia rysunek 1, gdzie: DC to centrum dystrybucyjne, a CSP - centralny zapas wyrobów gotowych, w którym wyroby nie są jeszcze dostępne dla klienta (ang. central stock point). Zanim wdrożono proces planowania, zgodny z standardami APICS, przedsiębiorstwo planowało swoje przepływy materiałowe w następujący sposób: na postawie informacji od organizacji handlowych przygotowywano plany dostaw na kolejne 12 miesięcy w cyklu miesięcznym dla każdego gotowego produktu. Następnie plany na wyroby gotowe były agregowane do poziomów rodzin produktów i rynków geograficznych. Na wyższych poziomach zagregowania podejmowane były decyzje menedżerskie zmniejszające lub zwiększające poziom przepływów. Decyzje te musiały być następnie odzwierciedlone na niższych poziomach agregacji. Podejście to znane jest jako pyramid forecasting. Opisany powyżej sposób działania wiązał się z dużym nakładem pracy planistów oraz umożliwiał realizację partykularnych interesów poszczególnych menedżerów. Ponadto, proces planowania rozpoczynał się od planowania niższego poziomu przez wielu planistów, co powodowało brak spójności planowania oraz nierównomierny poziom zapasu w obrębie rodzin produktowych. Wobec tego zdecydowano się na odwrócenie cyklu planowania tak, aby można było wyjść od celów biznesowych organizacji i skutecznie pogodzić plan zakupów i produkcji z planem sprzedaży. Zadanie to wymagało od organizacji opracowania następujących elementów planowania:

• stworzenie wspólnego modelu planowania sprzedaży i trendów popytu
• stworzenie wspólnego modelu planowania produkcji (własnej oraz zewnętrznej)
• stworzenie łatwego w obsłudze modelu wyznaczania poziomu zapasów
• ustalenie cyklu planowania, który łączyłby powyższe elementy.

Cykl planowania. Przebudowę procesu planowania rozpoczęto od zdefiniowania cyklu planowania. Wspólnie z przedstawicielami organizacji sprzedażowych i produkcyjnych opracowano sposób pracy przedstawiony na rysunku 2. Zdecydowano również, że zmianie nie ulegnie horyzont planistyczny ani częstotliwość planowania. Uzgodniony sposób planowania wymagał stworzenia narzędzi wspierających zarówno planowanie sprzedaży, jak i planowanie zakupów oraz produkcji. Problem planowania sprzedaży rozwiązano wykorzystując oprogramowania SAP APO. Dla poszczególnych rodzin produktów wybrano modele prognozowania najlepiej odzwierciedlające charakter ich sprzedaży. Zagadnienia planowania zakupów i produkcji oraz wyznaczania poziomu zapasów rozwiązano z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego MS Excel. Sposób planowania oraz funkcjonowanie opracowanego narzędzia opisano w kolejnym rozdziale.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 4/2010.