Diagnostyka zarządzania procesowego jako źródło doskonalenia strategii wytwarzania - ujęcie teoretyczne

• globalizacja - konieczność sformułowania globalnej misji i celów
• analiza globalnych zasobów, kompetencji i działań w celu osiągnięcia wartości dodanej
• analiza otoczenia działalności globalnej
• rozwój kompetencji i strategii globalnych i transnarodowych.

Równolegle do powyższego pojawia się problem możliwości i celowości dostosowawczej do zmieniającego się otoczenia, zmieniających się oczekiwań i postrzegania wartości dostarczanej przez przedsiębiorstwo. Celem naczelnym prezentowanej pracy będzie przedstawienie możliwych torów budowania strategii wytwórczej poprzez identyfikacje procedur zarządzania procesowego.

Sfera zysku a misja wytwarzania
Celem przedsiębiorstwa jest generowanie zysku, a to możliwe jest poprzez budowanie długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Przeprowadzenie analiz dotyczących obszaru kształtowania sfery zysku winno przebiegać na dwóch poziomach:

• poziomie strategicznym, warunkującym właściwą ocenę możliwości i celowości sprostania oczekiwaniom rynku, co warunkować ma trwały rozwój przedsiębiorstwa
• poziomie procesu, czyli zdolności dostosowania się na poziomie operacyjnym do wizji strategicznej.

Przedsiębiorstwo musi zatem znać odpowiedź na pytania:

• jaka ma być wartość produktu dla klienta
• czy jest w stanie wytworzyć ową wartość
• w jaki sposób może osiągnąć założoną wartość
• w jaki sposób może "plastycznie" dopasowywać się do zmian poziomu tej wartości, funkcjonując w zmiennym otoczeniu
• w jaki sposób może osiągnąć założoną wartość tak, aby wygenerować długotrwały zysk (gdzie zysk = cena - koszty).

Aby choć w przybliżeniu poznać odpowiedź na postawione pytania, należy zbadać:

• mechanizmy zmian otoczenia
• uwarunkowania procesów decyzyjnych konsumenta
• ograniczenia zewnętrzne (dostępność zasobów i warunki ich zdobywania, ograniczenia prawne) ograniczenia wewnętrzne (zasoby w posiadaniu przedsiębiorstwa i umiejętność ich wykorzystania).

Interpretację graficzną powyższego przedstawia rysunek 1. Adaptacyjność struktur oznacza przystosowanie istniejących struktur zasobów do pełnienia innych, niż dotychczasowych, zadań (funkcji). Utrzymanie gotowości pełnienia tych funkcji kosztuje, co pociąga za sobą obniżenie sprawności ekonomicznej. Nic więc dziwnego, że przedsiębiorstwa w warunkach burzliwego otoczenia zamiast odwoływać się do adaptacyjności zasobów preferują ich mobilność, to znaczy możliwość natychmiastowego ich zastosowania do realizacji dowolnych celów. Realizacja analiz musi być zatem wielostopniowa i winna opierać się na architekturze strategicznej przedsiębiorstwa, jaką daje łańcuch wartości Portera. Idąc za Góralczyk, całkowita wartość produktu, rozpatrywana w przestrzeni owej architektury strategicznej z perspektywy przedsiębiorstwa, jest stosunkiem wartości postrzeganej przez klienta do kosztów przedsiębiorstwa poniesionych celem wytworzenia owej wartości. Równocześnie z perspektywy klienta owa wartość wyraża się przez stosunek wartości produktu postrzeganej do kosztów przez niego poniesionych w związku z nabyciem tegoż produktu. Zgodnie z założeniami przedstawionymi powyżej, zakres pracy ograniczy się do typowania "charakteru wartości” postrzeganej przez klienta oraz zgodności między możliwością i koniecznością tworzenia owej wartości po jak najmniejszych kosztach, co pozwoli sformułować optymalizacyjny model zarządzania procesowego. Osiągnięcie powyższego celu możliwe będzie dzięki analizie powiązań strukturalnych (wychodząc z łańcucha wartości) i ich wpływu na końcową jakość produkcji, co pozwala na zbudowanie planów jakości. Zgodnie z procedurą budowy planów jakości dla każdej z działalności przedsiębiorstwa, dla potrzeb analiz zbudowany został plan jakości zawężony do obszaru produkcji. Korzystając z przełożeń zależności w obrębie łańcucha wartości stworzono płaszczyzny powiązań i wpływów poszczególnych składników warunkujących powstanie strefy zysku, co w końcowym efekcie pozwoliło wytypować kryterialny wzorzec jakości produkcji.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 3/2008.