Budowanie relacji partnerskich między dostawcami a klientami na rynku B2B

Powtarzalne transakcje przekształcają się często w długoterminowe powiązania, w których wzajemne stosunki regulowane są poprzez umowy. Jeżeli strony są zadowolone z realizacji postanowień w nich zawartych, to taka współpraca może przerodzić się w ścisłe stosunki partnerskie. Prowadzić one mogą do wielu wzajemnych korzyści, takich jak: poprawa jakości produktów i usług serwisowych, skrócenie cykli realizacji zamówień, preferencyjne ceny, usprawnienie komunikacji pomiędzy dostawcą a odbiorcą (szybsza i bardziej pełna wymiana informacji), wspólne prace badawczo - rozwojowe. Powyższe korzyści wywierają wpływ na wzajemnie pozytywne postrzeganie partnerów. W niektórych przypadkach partnerstwo pomiędzy dostawcą a klientem może przekształcić się w sojusz strategiczny, którego podstawą jest wspólne osiąganie określonych celów długookresowych.

Budowanie partnerskich więzi z dostawcą pozwala nabywcom na rynku B2B przekształcać współpracę handlową w różnego rodzaju alianse i osiągać szereg korzyści:

• oszczędność czasu związana z wyborem źródeł zaopatrzenia
• ograniczenie ryzyka związanego z wyborem nowego dostawcy czy zakupem nowego produktu (marki)
• szybszy i bardziej efektywny przepływ informacji rynkowych
• wspólne rozwiązywanie problemów technicznych, a także (niekiedy) organizacyjnych, co pozwala na osiąganie większej efektywności wykorzystania zasobów w doskonaleniu procesów.

W wielu sektorach rynku B2B można zauważyć tendencję polegającą na tym, iż klienci instytucjonalni ograniczają liczbę dostawców, z którymi współpracują. Takie ograniczanie źródeł zaopatrzenia powoduje, iż klienci współpracują tylko z dostawcami, których zarówno reputacja w otoczeniu, jak i wizerunek w ich opinii, jest pozytywny. Współpraca ta rozwija się doprowadzając często do ścisłych związków pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Jednym z jej aspektów jest ścisłe dopasowanie systemów logistycznych partnerów. Znamienne jest, iż procesy sprzedaży na rynku B2B charakteryzują się często ścisłą współpracą na zasadzie kontaktów personalnych. Zdarza się nawet, iż klient jest przywiązany do osoby (tak zwanego opiekuna klienta). Może zdarzyć się również taka sytuacja, iż zasoby kadrowe firmy nie pozwalają na obsługę nowych klientów na poziomie, który nie zachwieje wizerunku firmy. Z tego też względu firmy starają się, by nie wpłynęło to na relacje z dotychczasowymi klientami, którzy mogliby odczuć zmniejszenie poziomu zadowolenia z oferowanego im stopnia jakości obsługi. Dla niektórych firm rozwój kontaktów z nowymi klientami może mieć charakter decyzji strategicznych, dla zapewnienia akceptowalnego poziomu kontaktów. Akceptowalny poziom obsługi przez obydwie grupy klientów jest z pewnością elementem przewagi konkurencyjnej. Rozwój wzajemnej współpracy powinien być oparty o synergiczne wykorzystanie silnych stron partnerów (to jest zdolności, zasobów, pozycji rynkowej). Poprzez taką wzajemną synergię partnerzy dążą do osiągania wzajemnych korzyści, tworząc tak zwaną "wartość związku” (ang. relationship value). Korzyści te decydują o rozwoju dalszej współpracy, ugruntowaniu zaufania oraz o otwartej komunikacji, która zacieśnia więzi pomiędzy partnerami. Sprzyjać to może jeszcze bardziej wzajemnemu poznawaniu się kooperujących firm i ich pracowników, a także procesom wzajemnego uczenia się, jak również niekiedy przenikaniu się kultur organizacyjnych. Dzięki ścisłej współpracy marketing partnerski przyczynia się w znaczącym zakresie do oferowania zarówno coraz wyższej jakości technicznej, jak równie ż obsługi przed i po sprzedaży. Pozwala on także w większym stopniu wykorzystać nowoczesne technologie do prowadzenia komunikacji między dostawcą a klientem. Intensywność i sukces wzajemnej współpracy są uzależnione od jasnego określenia jej celów i zakresu pomiędzy partnerami. Ścisła współpraca pomiędzy dostawcą a klientami przyczynia się do:

• skracania cyklu wprowadzania innowacji produktowych poprzez zaangażowanie klienta w rozwój nowych produktów, które dają możliwość zaspokojenia jego indywidualnych potrzeb
• elastycznego reagowania na potrzeby nabywców (związane z asortymentem, ilością i czasem dostawy) w zależności od wahań rynku
• indywidualnej obsługi związanej z procesem sprzedaży i usług realizowanych po sprzedaży (serwis techniczny i informacyjny).

Ścisłe kontakty dostawców z odbiorcami przyczyniają się do powstawania wielu innowacji produktowych. Przykładem współpracy dostawców z klientami mogą być wspólnie prowadzone prace rozwojowe centrum badawczo - rozwojowego Thyssen Krupp Steel z odbiorcami przemysłowymi w zakresie nowych zastosowań stali (na przykład z producentami samochodów w zakresie lekkich konstrukcji). Budowanie trwałych i efektywnych powiązań dostawców z klientami wymaga często po obu stronach zaangażowania i wzajemnych kontaktów szeregu osób z różnych działów, na przykład marketingu, produkcji, kontroli jakości, logistyki, informatyki, finansów. Osoby te posiadają w firmie podwójne obowiązki: obok realizacji różnych działań operacyjnych związanych z działalnością podstawową, wypełniają istotne działania marketingowe, polegające na tworzeniu i rozwoju kontaktów z klientami, reagując na zasygnalizowane przez nich potrzeby (są to tak zwani part-time marketerzy).

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 3/2008.