P.U.P "Poczta Polska" przed 2009 rokiem. Konieczność zmian - cz. 3

W większości polskich przedsiębiorstw dotychczasowe strategie były przygotowywane przez specjalnie zatrudnione w tym celu firmy. Przygotowywały one kilkusetstronicowe opracowania, będące w większej części analizą stanu istniejącego lub, co gorsza, przeszłego i tak naprawdę dość ogólnie odnoszące się do przyszłości. Jeszcze większym problemem było wyznaczenie podmiotu odpowiedzialnego za wykonanie strategii, przygotowanie harmonogramu jej realizacji i monitorowanie stopnia wdrożenia jej w życie. W takiej sytuacji wspomniana odpowiedzialność spadała na najwyższe kierownictwo, które w zaciszu gabinetów realizowało ową strategię. Ani średnie kierownictwo, ani tym bardziej pracownicy nie identyfikowali się z tym celem i misją firmy, a w niektórych sytuacjach całkiem nieświadomie działali przeciwko pożądanym i nakreślonym w przedsiębiorstwie kierunkom rozwoju. Remedium na tę sytuację wydaje się sporządzenie strategii w oparciu o metodę balanced scorecard, określanej często w języku polskim jako strategiczna karta wyników. Nie wnikając w szczegóły jej przygotowania, polega ona na włączeniu wszystkich pracowników firmy w preparowanie celów (które mają być osiągnięte) i sposobów ich osiągnięcia. W kolejnym etapie następuje przyporządkowanie odpowiednich środków, osób odpowiedzialnych i metod monitorowania, koniecznych do właściwej ich realizacji. Chociaż metoda ta do złudzenia przypominać może wspomnianą wcześniej praktykę większości firm, to zdecydowanie różni się od tamtej zaangażowaniem średniej kadry zarządczej w przygotowanie i implementację strategii. Inną, dość powszechną, wadą w tworzeniu strategii jest silne akcentowanie zmian strukturalnych, czy też – stosując inną nomenklaturę – organizacyjnych. Problem ten przywodzi na myśl powszechnie znaną, ale rzadko używaną maksymę: „najpierw strategia, a później struktura”. Najbardziej wskazanym rozwiązaniem byłoby, aby struktura wynikała wprost z procesów, jednak, biorąc pod uwagę fakt, że nie wszędzie i nie w takim samym czasie procesy te da się ustalić, można zastosować tylko metodę mieszaną: z jednej strony wynik procesów, a z drugiej cele i zadania strategii.

W przedsiębiorstwach niejednokrotnie zapomina się, że strategia nie powinna być dana raz na zawsze, a powinna podlegać stałej modyfikacji, wynikającej ze zmieniającej się sytuacji oraz z predykcji dotyczących przyszłości. Należy przy tym pamiętać o zjawisku swoistej konwergencji, czyli upodabniania się strategii różnych jednostek, które tak naprawdę prowadzą do upadku strategii źródłowej. Innym rodzajem zmian, w którym Poczta Polska pokłada nadzieje na lepsze, jest proces przekształcenia w holding. Usłyszeć można nawet głosy, że zmiana ta będzie generowała środki finansowe. Struktura holdingu posiada niewątpliwie szereg zalet, takich jak:
• konkurencja jednostek w ramach holdingu
• wzrost inicjatywy i przedsiębiorczości kierownictwa, usprawnienie systemu podejmowania decyzji
• rozłożenie ryzyka gospodarczego na określoną liczbę odmiennych podmiotów prawa
• możliwość prywatyzacji niektórych spółek
• spółka holdingowa nadrzędna (matka) nie będzie odpowiadała za zobowiązania spółek zależnych
• ułatwiona kontrola wewnętrzna
• spółka – matka będzie miała możliwość prowadzenia elastycznej polityki kapitałowej poprzez odprzedaż części udziałów, dopuszczenie nowych udziałowców, oddziaływania na rentowność poprzez między innymi politykę cenową, czynsze
• spółki – córki koncentrować się mogą na działalności operacyjnej i przekształcą się w centra zysku
• ułatwienie pozyskiwania inwestorów krajowych i zagranicznych
• zarząd spółki – matki i dyrektorzy biur mogą być skoncentrowani na podejmowaniu działań strategicznych
• działania restrukturyzacyjne umożliwią ograniczenie kosztów ogólnych
• wzmocnienie prestiżu kadry kierowniczej spółek córek,

ale i niesie następujące zagrożenia:
• koszty – opłaty rejestrowe przy zakładaniu spółek córek, opłaty skarbowe i notarialne, opłaty za usługi konsultingowe, szkolenie kadr menedżerskich i członków rad nadzorczych, opodatkowanie spółek zależnych
• utrudnienia podatkowe. Spółka – matka, która nie prowadzi działalności gospodarczej, nie może odliczyć od podatku dochodowego podatku od otrzymanych dywidend lub innych przychodów z tytułu udziału w zyskach spółek – córek
• przy braku monitoringu kierownictwo holdingu może stracić nadzór merytoryczny nad spółkami – córkami
• na tle zróżnicowania płac w spółkach – córkach może dojść do presji na ich wyrównanie
• deficyt odpowiednio kwalifikowanych kadr.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 5/2007.