FMCG - kłopot z dystrybucją?

Sektor produktów częstego zakupu ma znaczący udział w rynku artykułów konsumpcyjnych. Wydawać by się mogło, że sprzedaż artykułów chemii gospodarczej to tzw.samograj, którego mechanizm działa sprawnie, głównie dzięki sieciom handlowym, które zdynamizowały sprzedaż tych artykułów. Jednak nie zawsze tak jest i często producent musi wziąć sprawy w swoje ręce, aby nie pozostać z wysokim zapasem magazynowym. Wyobraźmy sobie producenta środków chemii gospodarczej, który oferuje 10 różnych produktów: cztery różne proszki do prania, emulsję do czyszczenia, środek do czyszczenia toalet, proszek do szorowania i trzy gatunki szamponów. Produkty te sprzedawane są w wybranych sieciach sklepów w jednym z dużych miast w Polsce. Aby poprawić wyniki sprzedaży, postanowiono wprowadzić zmiany w dystrybucji produktów, zarówno na poziomie sieci sklepów, jak i w poszczególnych sklepach. Ale jak to zrobić? Można. Bardzo prosto i szybko! Najprościej zmiany takie przeprowadza się na podstawie danych zebranych przez firmę Claritas Polska z pomocą Ogólnopolskiego Kwestionariusza Produktów i Usług. Ten ogólnopolski kwestionariusz to największa i najdokładniejsza baza adresowa w Polsce, zawierajšca 1,9 mln gospodarstw domowych, czyli 5,2 mln konsumentów. By poprawić wyniki sprzedaży naszego producenta, postanowiono wprowadzić zmiany w dystrybucji produktów, zarówno na poziomie sieci sklepów, jak i w poszczególnych sklepach. Zmiany przeprowadzono na bazie danych zebranych w Ogólnopolskim Kwestionariuszu Produktów i Usług.

Korzystając z informacji o kupowanych markach i wybieranych sieciach sklepów, porównano stopień użytkowania produktów przez wszystkich mieszkańców hipotetycznego miasta i przez klientów poszczególnych sieci. Jeśli po obliczeniach dany produkt uzyskał w sieci wynik powyżej 120 punktów - oznaczało to, że wśród osób, które robią zakupy w tej sieci, jest wielu jego użytkowników. Można więc było założyć, że będzie się w tej sieci dobrze sprzedawał.

W ten sposób oszacowano atrakcyjność sieci dla wszystkich produktów, a następnie, dla każdego z nich, atrakcyjność poszczególnych sklepów sieci. Tym razem porównano procent użytkowników danego produktu w całym mieście i procent jego użytkowników wśród klientów poszczególnych sklepów, za klientów sklepów uznając osoby zamieszkałe w ich zasięgu działania.

Okazało się, że – w przypadku sieci A – można zakładać, że proszek do prania nr 1 będzie się dobrze sprzedawał we wszystkich sklepach, najlepiej jednak w placówkach przy ul. Abc, Hij, Prs i Xyx. Proszek nr 3, przeznaczony dla innej grupy klientów, warto skierować jedynie do sklepów przy Def i Tuw. Podobnie określono atrakcyjność poszczególnych sklepów wszystkich sieci dla wszystkich produktów.

W ten sposób analiza danych z kwestionariusza dostarczyła producentowi chemii gospodarczej precyzyjnych informacji pozwalających na najlepsze wykorzystanie „potencjału zakupowego” osób mieszkających w interesującej go okolicy.

Jednak z usług Claritas nie tylko mogą korzystać producenci, firma wskaże także prawidłowy kierunek na przykład detalistom. Jeden z dużych detalistów planował reorganizację swoich dwóch sieci. Większa z nich obejmowała około 150 sklepów typu dyskont w całej Polsce, mniejsza – ekskluzywne delikatesy. W wyborze takich placówek z taniej sieci, które opłacałoby się przekształcić w sklepy droższe - i być może odwrotnie - miała dopomóc szczegółowa analiza potencjału poszczególnych sklepów.

Wyboru sklepów typowanych do zmiany profilu dokonano, kierujšc się dostarczonymi przez Claritas danymi mikromarketingowymi. Wykorzystano geograficzny podział na obszary „Claritas Micro Kosmos”, z których każdy obejmuje średnio 400 gospodarstw domowych i które można analizować pod kątem liczby mieszkańców, ich wieku oraz zasobności. Do analizy wykorzystano obszary CMC znajdujące się wokół sklepów należących do obydwu sieci.

Pierwszym krokiem jest określenie obszarów zasięgu poszczególnych placówek. Obszary te określa się według długości spaceru do sklepu (wiadomo, że 80% klientów chodzi po zakupy pieszo). Bierze się też pod uwagę atrakcyjność sklepu oraz przeszkody, takie jak: rzeki, ruchliwe drogi czy tory kolejowe.

Następnie określa się dwa parametry, wyznaczające wartość poszczególnych placówek. Są to: „indeks potencjału klientów” każdego ze sklepów, oparty na gęstości zaludnienia w obszarach zasięgu oraz poziomie zamożności mieszkańców oraz „indeks konkurencyjności” - liczba konkurencyjnych sklepów w obszarze zasięgu każdej z placówek z uwzględnieniem atrakcyjności konkurencji.

Po połączeniu tych dwóch wskaźników uzyskano cztery grupy sklepów: o niskim potencjale klienta i wysokiej konkurencyjności, niskim potencjale klienta i małej konkurencyjności, wysokim potencjale i wysokim poziomie konkurencyjności, wysokim potencjale i niskiej konkurencyjności.

Ostatnią grupę stanowiły sklepy, których profil można było ewentualnie zmienić z typu dyskont na luksusowy supermarket. Dla wybranych sklepów przeprowadza się dodatkowo analizę wieku klientów mieszkających w obszarze zasięgu sklepu. Te informacje wykorzystuje się do opracowania planów zagospodarowania poszczególnych placówek. Wiadomo, że jeśli dany obszar zamieszkuje dużo rodzin z małymi dziećmi, asortyment i powierzchnia półek przeznaczona dla danego produktu będzie zaplanowana inaczej, niż jeśli wśród mieszkańców przeważają ludzie starsi.

Jak widać z powyższego przykładu, informacje, jakimi dysponuje mikromarketing, mogą być wykorzystane zarówno na poziomie strategicznym, przy podejmowaniu decyzji o lokalizacji sklepów czy też decyzji dotyczących struktury sieci sklepów, jak i na poziomie operacyjnym, ułatwiając zarządzanie poszczególnymi placówkami.