Controlling logistyczny na przykładzie FME Polska SA

WSTĘP

Ostatnie lata charakteryzowała wzmożona presja konkurencyjna, dążenie do obniżania kosztów, jak również szukanie wszelkich możliwych synergii. Wszystkie te działania mają na celu poprawę i wzrost konkurencyjności, a przez to zapewnienie lepszej pozycji rynkowej, a często po prostu przetrwania firmy. Źródła oszczędności, sposobu wzrostu efektywności, jak również skrócenia drogi, jaką przebywa produkt w drodze od dostawcy do odbiorcy, upatruje się w logistyce. Stała się ona dziedziną, z którą obecnie wiąże się największe nadzieje na osiągnięcie sukcesu rynkowego. Widzi się w niej motor i siłę sprawczą większości procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, związanych z fizycznym przepływem dóbr i towarzyszącym jemu przepływem informacji.

Uznaje się, że podstawowym celem działań logistycznych w przedsiębiorstwie jest jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów (odpowiedni poziom obsługi klienta) przy jak najbardziej racjonalnym poziomie kosztów. Oczywiście możliwa jest i taka sytuacja, w której przy określonych z góry zasobach próbuje się maksymalizować poziom obsługi klienta, a także poziom kosztów. Pragnę dodać, że z tą drugą sytuacją można w praktyce spotkać się najczęściej.

Zarządzać możemy tylko tym, co możemy zmierzyć. Mierzenie i badanie pewnych wielkości przy braku punktu czy też punktów odniesienia ma w zarządzaniu ograniczoną wartość utylitarną. Dochodzimy tutaj do następnej kluczowej płaszczyzny w całym procesie zarządzania logistyką, a mianowicie do planowania. Mamy zatem do czynienia z planem, procesem i pomiarem. Aby zamknąć cykl, należy wprowadzić sprzężenie zwrotne, czyli działania korygujące - modyfikujące plan albo jedynie objaśniające i informujące.
Oczywiście, cele i zadania uzależnione są od przyjętej strategii działania. Jednakże sam proces wygląda tak samo niezależnie od przyjętych celów, czyli:

1. Plan.
2. Działanie.
3. Pomiar.
4. Działanie korygujące.
5. Zmodyfikowany plan.

Wydaje się, że samo zarządzanie logistyczne bardzo mocno wiąże się z controllingiem i jego filozofią. Rozważając zarządzanie logistyką i wykorzystywanie w nim koncepcji controllingowych, należy wprowadzić wskaźniki jednoznacznie określające poziom osiągnięcia wyznaczonego celu. W procesie zarządzania logistyką bardzo przydatne jest wprowadzenie wskaźników pozwalających na stosowanie tych samych kryteriów oceny i poprzez powtarzalność możliwość porównywania wartości na przestrzeni dłuższego okresu czasu.

Mierzyć należy samą efektywność i skuteczność procesów, jak również ich strukturę. Opisując proces zarządzania logistycznego, będziemy musieli mieć na uwadze to, że odbywa się on w firmie operującej w sektorze medyczno-farmaceutycznym. Obecna sytuacja finansowa i organizacyjna polskiej służby zdrowia wymusza czasami działania wbrew wszelkim znanym teoriom i krótkoterminowemu rachunkowi ekonomicznemu. Zarządzanie logistyką w firmie operującej na rynku produktów ratujących życie ludzkie czy też w znaczący sposób poprawiających jakość egzystencji rządzi się swoimi prawami. Wiąże się to m.in. z kwestiami dotyczącymi struktury organizacyjnej, predefiniowanym poziomem obsługi klienta, jak również systemem pracy.

Niniejsza praca składać się będzie z kilku wyraźnie wyodrębnionych części.

W pierwszej części pracy postaram się przedstawić teoretyczne podstawy controllingu w logistyce, kwestie związane z zarządzaniem zapasami, rodzajami kosztów powiązanych czy też wypływających wprost z działań logistycznych, a także z zasadami budowy i wykorzystywania wskaźników w logistyce. W drugiej części przedstawiona zostanie organizacja działów logistyki i obsługi klienta, struktura, podział funkcjonalny i procesowy. Kolejna część pracy przedstawiać będzie wdrożony system controllingu w obrębie działu logistyki i obsługi klienta. Zaprezentowane zostanie krótkie uzasadnienie takiego, a nie innego wyboru wskaźników sposobu prezentacji zasobu informacyjnego. W jego skład wchodzi zasób informacyjny potrzebny na wejściu do systemu, narzędzia, przy pomocy których te dane przeradzają się w informacje, sposób ich prezentacji oraz interpretacji czy też system wczesnego ostrzegania. Ostatnia część pracy będzie próbą nakreślenia kierunków rozwoju systemu zarządzania logistyką opartego na koncepcji controllingu.

Koszty

Koszty to podobno jedyne, co generuje logistyka i marketing. Z racji branży, w której funkcjonujemy i specyfiki działania na polskim rynku oraz tego, że jesteśmy oddziałem czysto handlowym, zarządzanie kosztami logistyki jest sprawą bardzo ważną. Koszty w FMC Polska SA księgowane są w układzie rodzajowym, więc wydzielenie z nich poszczególnych rodzajów kosztów nie nastręcza żadnych trudności. Trudności zaczynają się pojawiać, gdy np. trzeba precyzyjnie wydzielić koszty dotyczące transportu własnego, gdzie nie możemy zapominać m.in. o pensji kierowcy, innych świadczeniach, ubezpieczeniu, amortyzacji, świadczeniach urlopowych i socjalnych Wymaga to manualnego wydzielenia tych kosztów spośród innych rodzajowych i przydzielenia ich temu obiektowi kosztowemu. W przypadku naszej firmy okazało się, że transport wewnętrzny nie jest najbardziej optymalny z ekonomicznego punktu widzenia. Skutkowało to redukcją naszego taboru o jeden samochód i przesunięciem kierowcy do prac magazynowych. Oczywiście wzrosły koszty transportu zewnętrznego, aczkolwiek globalny koszt znacznie się obniżył.

Zarządzając kosztami, musimy być przygotowani na decyzje typu trade-off i wtedy niezbędne jest dokładne oszacowanie globalnego wpływu naszej decyzji na proces. Trzy główne składniki kosztów logistyki w FMC Polska SA to: transport, magazyn i place wraz z narzutami. Oczywiście na osobnych kontach księguje się też m.in.:

• amortyzację, np. wózka widłowego lub oprogramowania,
• energię – wliczaną w koszty magazynu,
• VAT,
• reprezentacje,
• podróże.

Podstawową kwestią w procesie zarządzania kosztami jest zaplanowanie ich wysokości. Jeśli chodzi o koszty magazynowania, to są one stałe. Nasza firma działa na podstawie pozwolenia na prowadzenie hurtowni farmaceutycznej. Pociąga to za sobą pewne wymagania odnośnie pomieszczeń magazynowych, standardu i kwestii związanych z nadzorem farmaceutycznym.
Praktyka wygląda tak, że koszty oraz sam czynsz negocjowany jest raz w roku. Odrębną kwestią są koszty energii, telefonów i sprzątania. Trzeba pamiętać, że normy ściśle określają warunki przechowywania produktów leczniczych i wyrobów medycznych - nie ma tutaj pola do optymalizacji. Można by się zastanawiać nad kwestiami rozmów telefonicznych, aczkolwiek nie ma to prawie żadnego wpływu na globalny poziom kosztów, choć one również podlegają rygorowi planowania i są monitorowane. Podobnie sprawa wygląda w przypadku kosztów płac z narzutami – koszty te ustalane są w budżecie na cały rok i nie obserwujemy tutaj wahań, choć istnieje możliwość różnicowania wynagrodzenia według osiąganych celów i wydajności.

Ostatnia kwestia, na którą położono główny nacisk w procesie controllingowego zarządzania kosztami logistyki, to transport – zarówno wewnętrzny, jak i wewnętrzny. Koszty transportu ustalane są w procesie budżetowania w stałych cenach, głównie jako procent sprzedaży. Monitorowane są na bieżąco, tzn. nie rzadziej niż raz w miesiącu. Oczywiście analizując koszty transportu, które niespodziewanie spadły poniżej zaplanowanych, musimy sobie za każdym razem zadać pytanie o przyczyny. Czy to może brak zakładanej sprzedaży albo opóźnienie w fakturowaniu? Te i wiele innych spraw trzeba uwzględnić w procesie zarządzania kosztami. Jeszcze jedna kwestia dotycząca transportu. Należy sprawdzić, czy czasami nie obniża się kosztów transportu zewnętrznego poprzez podwyższanie kosztów transportu wewnętrznego.

Samo kontrolowanie kosztów globalnych jest ważne z punktu widzenie globalnego obrazu firmy. Z punktu widzenia dyrektora logistyki nie mniej ważne są kwestie związane z wydajnością kosztową procesów, które prowadzą w efekcie końcowym do kosztów globalnych. Niejednokrotnie nie jest łatwo określić, czy fakt, że dany koszt kształtuje się na takim, a nie innym poziomie globalnym, to zjawisko  pozytywne czy też sygnał alarmowy. Bardzo pomocne okazują się wtedy właściwie skonstruowane modele wskaźników, które pozwalają określić wielkość kosztu w stosunku do nośnika, czyli w naszym wypadku np. palety. Poniżej postaram się przedstawić system wskaźników, który jest skonstruowany i wykorzystywany przeze mnie w procesie controllingowego zarządzania logistyką w FMC Polska SA.

Wskaźniki

Wskaźniki są bardzo przydatnym narzędziem wspierającym proces zarządzania logistyką w firmie, którą reprezentuję. Kluczową kwestią przy konstrukcji systemu wskaźników w firmie jest cel. Należy sobie odpowiedzieć na kilka pytań, m.in. do czego będą służyć, co mają monitorować, w jakiej fazie rozwoju jest badany proces, w jakiej fazie jest badana organizacja i wiele innych. Inny bowiem będzie pożądany układ i zasób informacyjny wskaźników dla organizacji działającej od kilku miesięcy, a inny dla firmy funkcjonującej od dawna na rynku. Inne będą wskaźniki dla procesu logistycznego będącego w procesie restrukturyzacji, a inne dla właśnie zreorganizowanej logistyki. Wybierając wskaźniki czy też konstruując własne, narażeni jesteśmy na wiele niebezpieczeństw. Łatwo można dać się zwieść krótkotrwałym tendencjom, które pozornie pozytywne w istocie rzeczy czasami są sygnałem alarmowym. Poniżej przedstawiony zostanie wybrany przeze mnie zestaw wskaźników wspomagający zarządzanie logistyką na poziomie krajowym w korporacji. Celowo pominięte zostaną wskaźniki związane z dostawami z centrali. Funkcjonowanie firmy lokalnej w korporacji to temat na oddzielną pracę, niekoniecznie z dziedziny logistyki, a bardziej socjologii.

Dodam, że wskaźniki są monitorowane w odstępach miesięcznych, tzn. dane od kontrolera finansowego przekazywane są piątego dnia miesiąca następującego po miesiącu raportowanym. Pozwala to na w miarę szybką reakcję na niepokojące zjawiska oraz w razie potrzeby zastosowanie działań korygujących. Oczywiście, część wskaźników przyrównuje się do założonej wielkości i korzystając z takiego punktu odniesienia, zarządza procesami stojącymi za nimi. W przypadku części naturalną tendencją jest w zależności od natury wskaźnika dążenie do maksymalizacji bądź minimalizacji (np. koszt transportu na paletę). Choć, jak napisałem wcześniej, należy być ostrożnym i szczególnie uważać, by nie wpaść w pułapkę subotymalizacji.

Wskaźniki rotacji zapasów dla hemodializy i dializy otrzewnowej w stosunku do sprzedaży z poszczególnych magazynów.
Sposób obliczania (sprzedaż odpowiedniego magazynu na koniec miesiąca / stan wartościowy odpowiedniego magazynu na koniec miesiąca )*12
Tak obliczony wskaźnik informuje o tym, ile razy w ciągu roku „wymienimy” poszczególne magazyny. Uzasadnienie wydzielenia magazynów zostanie przedstawione w późniejszej części opracowania, w podrozdziale mówiącym o zarządzaniu zapasami. Nadmienię tutaj tylko, że zapas bezpieczeństwa, poziom obsługi klienta, jak również sami klienci to cechy, które odróżniają te magazyny od siebie. Wartość zakładana to wskaźnik dla hemodializy na poziomie 12 – czyli 1 miesięczny zapas na koniec okresu. Zapas dla dializy otrzewnowej kształtować powinien ten wskaźnik na poziomie 9 – czyli mniej więcej półtora miesięcznego zapasu. Jest to dosyć konserwatywne i ostrożne podjęcie do kwestii zarządzania zapasami. Powody takiego kształtowania tych kwestii zostaną przedstawione w części dotyczącej zarządzania zapasami.

Wskaźnik rotacji zapasów w cyklach i dniach w stosunku do wartości stanów magazynowych w odniesieniu do całości
Sposób obliczania (sprzedaż FMC za dany miesiąc / stan wartościowy magazynów koniec miesiąca) *12
Jest to mutacja pierwszego wskaźnika. Jego wartość informuje nas o efektywności całości działań logistycznych w odniesieniu do zarządzania poziomem zapasów. Optymalny wskaźnik to w naszym wypadku 12 – choć przyjęto założenia do budżetu, że powinien kształtować się w okolicach wartości równej 8.
Kolejna mutacja tych wskaźników to dwa wskaźniki:

Wskaźnik rotacji zapasów w odniesieniu do hemodializy, ale z wyłączeniem maszyn i innych urządzeń, które normalnie ujmowane są w procesie obliczania powyżej przedstawionych wskaźników. Powód jest prosty – dział logistyki tylko operacyjnie odpowiada za zamówienie i sprowadzenie maszyn do magazynu. Kwestia ta kontrolowana jest przez dyrektora ds. sprzedaży hemodializy. O ile w przypadku pierwszych dwóch wskaźników ich wartości monitorowane są przez centrale, o tyle w przypadku tego i następnego główne zadanie, jakie mają spełnić, to pokazanie prawdziwego obrazu stanu magazynowego efektywności poszczególnych sił sprawczych. Maszyny te przedstawiają bardzo dużą wartość i jeśli nie zostaną wyłączone z analiz, potrafią zafałszować pełny obraz.

Wskaźnik rotacji zapasów w odniesieniu do całości z wyłączeniem maszyn - podobna sytuacja jak w przypadku pierwszego wskaźnika. Wartość tego wskaźnika czasami różni się nawet o 30% od wartości pierwszego z opisywanych w tym podrozdziale wskaźników. Jest to dosyć ważna informacja dla zarządu zarówno, jeśli chodzi o sprawność zarządzania odpowiedzialnych osób (Dyrektora Logistyki i Dyrektora Sprzedaży), jak również ewentualnych problemów z realizacją kontraktów. Należy tutaj dodać, że maszyny te rzadko kupowane są na tzw. magazyn.

Koszty logistyki do obrotu
Sposób obliczania (koszty logistyki /sprzedaż) z racji tego, że w budżecie firmy ten wskaźnik liczony jest razem ze sprzedażą maszyn, tutaj również referencyjnie liczony jest w ten sam sposób. To bardzo przydatny wskaźnik, również monitorowany miesięcznie, aczkolwiek alarmowe wartości powinny być monitorowane i sprawdzane w odstępach dwumiesięczny z racji rytmu dostaw i zamawiania szpitali. Modelowa wartość dla grupy to 3,5% (w zależności od struktury sprzedaży, czyli liczby pacjentów, wskaźnik ten różni się w różnych krajach). W przypadku kraju, gdzie Fresenius obsługuje stosunkowo dużą liczbę pacjentów dializy otrzewnowej, koszty transportu oraz magazynowania są większe niż wtedy, gdy koncentruje się na asortymencie hemodializy, który jest stosunkowo drogi, a z uwagi na transport i magazynowanie przyjazny (wysokie, lekkie palety).

Skutkuje to na tle grupy znacznymi różnicami i kłopotami z porównaniami, aczkolwiek jest to wykonalne. Koszty magazynowania jako stałe w przypadku FMC, jak również transport, który nie poddaje się żadnym analizom i zachowuje się jak quasi-stały, sprawiają, że zdecydowany wpływ na wielkość tego wskaźnika ma struktura i wartość sprzedaży.

Koszty logistyki do obrotu bez maszyn – podobna sytuacja jak w przypadku obliczania rotacji stanów magazynowych. Cel - oczyszczenie obrazu logistyki z wartości, które fałszują obraz. Oczywiście, procentowo wyrażony wskaźnik przeważnie przyjmuje wyższą wartość w przypadku sprzedaży maszyn w danym miesiącu. Na uwagę zasługuje fakt, że pomimo tego FMC POLSKA i tak plasuje się na dobrej pozycji w stosunku do innych firm koncernu.

Koszty transportu / obrotu
Sposób obliczania – koszty transportu dzielimy przez sprzedaż. W procesie definiowania wskaźnika oraz obliczania kosztów transportu narodził się problem wyodrębnienia kosztu własnego transportu (ponieważ używamy i własnego, i obcego transportu). W wyniku przeprowadzonej analizy księgowej wyodrębniono koszty własnego transportu, które stanowią około 15% kosztów ponoszonych przez spółkę na transport. Gdyby w grę wchodziły kwestie tylko ekonomiczne, zachodziłaby potrzeba optymalizacji tej części działalności logistycznej firmy.

Reasumując, w koszty transportu włączone są koszty transportu własnego oraz obcego i dopiero ta suma dzielona jest przez sprzedaż. Wskaźnik ten wynika z budżetu (transport zewnętrzny/sprzedaż) i podlega comiesięcznej analizie.

Koszty transportu do obrotu bez maszyn - podobna sytuacja jak w przypadku wskaźników obrotu zapasami, oczyszczanie obrazu z potencjalnych zniekształceń.

Koszt dostawy palety
Sposób obliczania – wielkość kosztów transportu / liczba dostarczonych palet
Cel: monitorowanie efektywności transportu. Generalnie im niższy wskaźnik, tym lepiej, aczkolwiek nie można analizować tego wskaźnika w oderwaniu od globalnych kosztów transportu lub też średniej wartości transportowanej palety (kolejny wskaźnik liczony jak iloraz sprzedaży bez maszyn do liczby dostarczonych palet), bo może się okazać, że sprzedajemy bardzo mało towaru na jednej palecie, a dodatkowo w każdym samochodzie pomimo że jest 14 palet, to realnie towar zmieściłby się na 10. Idealna sytuacja to taka, w której koszt transportu na paletę spada, a wartość towaru umieszczonego na niej rośnie. Takie skonstruowanie wskaźników pozwala w rzeczywistości na budowę czegoś na kształt systemu wczesnego ostrzegania.