Jednym z najmodniejszych słów w ostatnich latach w logistyce stał się outsourcing. W języku angielskim outsider - resource - using oznacza korzystanie z zewnętrznych źródeł dostawy. Obecnie termin ten już nie brzmi obco i potocznie ma tylko jedno rozumienie "na zewnątrz". "Na zewnątrz" przedsiębiorstwa wyprowadzają wszystko: działy transportu, zarządzanie logistyczne, obsługę informatyczną, księgowość, prowadzenie archiwów, ochronę, a także nawet pracę niektórych pracowników. Doświadczenia firm spowodowały, że pierwotne znaczenie outsourcingu rozmywa się. Dawniej było to związane z nowoczesnym podejściem do spraw funkcjonowania przedsiębiorstwa, a dziś traktowane jest przez większość firm jako rzecz normalna i ekonomicznie uzasadniona. Dotyczy to zlecania części prac nie stanowiącej kluczowej działalności przedsiębiorstwa na zewnątrz, po to by skupić się na najważniejszej swojej domenie i tym samym stawać się bardziej konkurencyjnym, co otwiera drzwi do sukcesu rynkowego. Oczywiście niezaprzeczalna jest wartość outsourcingu jako poszukiwanie rezerw i możliwości obniżenia kosztów.

Wpływ procesów logistycznych, realizowanych w przedsiębiorstwach, na tworzenie wartości ich wyników jest niekwestionowany. Pojęcie wartości w logistyce weszło do powszechnego użytku, ale nie zostało jasno zdefiniowane. Celem rozważań jest próba sformułowania definicji w kontekście sposobu kreowania wartości przez procesy logistyczne.

Wywiad z Bernhardem Albersem, menedżerem systemów logistycznych w Fiege relog GmbH.

Zapoczątkowane 20 lat temu zmiany w gospodarce korzystnie wpłynęły na rozwój polskiej infrastruktury procesów magazynowych, do której zalicza się infrastrukturę magazynową i transportu wewnętrznego.

Pod koniec roku 2008 została zatwierdzona przez CEN (Comitee Europeen de Normalisation - Europejski Komitet Normalizacyjny) norma EN-15635 "Stalowe statyczne konstrukcje do składowania - Zastosowanie i utrzymanie urządzeń do składowania". Została ona zaklasyfikowana kodem ICS (International Classification for Standards - Międzynarodowa Klasyfikacja Norm) o numerze 55.200. Norma zaczęła obowiązywać od roku 2009. Obecnie finalizowane są prace nad jej pełnym przetłumaczeniem na język polski.

Już dawno zauważono, że szukając przewagi konkurencyjnej firmy koncentrują swoją działalność w określonych lokalizacjach. Nie bez znaczenia dla przedsiębiorców są wtedy tak zwane zewnętrzne efekty skali, uwidaczniające się, gdy podmioty z danej branży decydują się prowadzić działalność w tym samym regionie. Interakcja między jednostkami gospodarującymi, tworzące się między nimi relacje, przyczyniają się do redukcji kosztów transakcyjnych, a w efekcie, do poprawy ich sytuacji ekonomicznej. Łatwiej dochodzi wtedy do przepływu zasobów, informacji i wiedzy. Jak się wydaje, wyższą formą takiej egzystencji są struktury sieciowe w formie klastrów, które umożliwiają lepszy przepływ informacji i strumieni rzeczowych. Sprzyja temu wzrost zaufania będący wynikiem częstszych kontaktów przedstawicieli firm zrzeszonych w klastrze (ulokowanych w bliskości geograficznej). Nawet bezpośredni konkurenci, rozwijając pewne formy kooperacji, mogą wtedy czerpać korzyści, poprawiając swoją pozycję konkurencyjną.

Opisany w pierwszej części artykułu ("Logistyka" nr 3/2010) proces planowania, jakkolwiek uniwersalny, stworzony został, przede wszystkim, z myślą o przedsiębiorstwach produkcyjnych. W drugiej części artykułu przedstawione zostanie zastosowanie części procesu planowania według standardu APICS w przedsiębiorstwie, które dostarcza na rynek produkty pochodzące głównie od zewnętrznych kontrahentów.

W pierwszej części artykułu Agnieszki Hodczak-Sekulskiej i Adama Redmera na rysunku 1 zabrakło oznaczeń poszczególnych metod w wybranych polach. Obecnie publikujemy pełną wersję tego rysunku, przepraszając zarazem Autorów i Czytelników za zaistniałą sytuację.
Redakcja

Przeprowadzona w poprzednich częściach artykułu charakterystyka logistyki humanitarnej w aspekcie specyfiki łańcucha dostaw, w którym przychodzi jej funkcjonować, pozwala dokonać porównania między klasycznym a humanitarnym łańcuchem, zwanym - jak wspomniano - również "łańcuchem dostaw dla życia" (tabela 1) poprzez pryzmat kluczowych elementów obu tych łańcuchów.
Reasumując, "[...] zarządzanie humanitarnym łańcuchem dostaw, ma na celu takie synchronizowanie fizycznych, informacyjnych i finansowych strumieni potrzeb i posiadanych zasobów przepływających między jego uczestnikami, które uwzględniając zasady szybkości umożliwia skuteczne udzielanie pomocy ofiarom sytuacji kryzysowych" z zachowaniem zasad charakterystycznych dla przestrzeni humanitarnej.

W tej części artykułu Agnieszki Hodczak-Sekulskiej i Adama Redmera na rysunku 1 zabrakło oznaczeń poszczególnych metod w wybranych polach. Obecnie publikujemy pełną wersję tego rysunku w części 2, przepraszając zarazem Autorów i Czytelników za zaistniałą sytuację.
Redakcja

Artykuł stanowi kontynuację wcześniejszego artykułu Autorów pt. "Struktura sieci dystrybucji na przykładzie sieci handlowych" (Logistyka 1/2010), poświęconego istocie sieci dystrybucji, ich strukturze oraz identyfikacji struktury typowej sieci dystrybucji sieci handlowych działających w Polsce. W niniejszym artykule Autorzy poddali analizie i optymalizacji typową sieć dystrybucji sieci handlowych celem określenia, na ile sieć ta jest właściwa, a na ile powinna ulec przebudowie. A powinna!