Otoczenie biznesowe i jego implikacje na zmianę organizacji pracy i strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa wytwórczego - raport z badań - cz. 2
- Przemysław Niewiadomski, Krzysztof Sterna
- Kategoria: Logistyka
Artykuł bazuje na praktycznym doświadczeniu autorów. Przedstawione poniżej rozwiązania funkcjonują w badanym przedsiębiorstwie. Na ich wdrożenie zdecydował się zakład produkcyjny należący do międzynarodowego koncernu od lat działającego w Polsce. Pogorszenie się ogólnej sytuacji, w jakiej funkcjonuje to przedsiębiorstwo, zostało wywołane spowolnieniem gospodarczym.
W opisywanym zakładzie podjęto działania zmierzające do wdrożenia filozofii Lean management. Zakład ten wdrożył niektóre z narzędzi Lean, takie jak na przykład system 5S i SMED (szybkie przezbrojenia maszyn). Dzięki temu osoby zaangażowane w proces zarządzania produkcją dostrzegły w tych rozwiązaniach potencjał umożliwiający zwiększenie wydajności i ograniczenie kosztów funkcjonowania, bez radykalnych cięć w wydatkach. Poniżej opisane rozwiązania wpisują się w tą koncepcję.
Aby działania te nie były tylko jednorazową czynnością, kadra kierownicza przedsiębiorstwa zdecydowała o zmianie w strukturze organizacyjnej i utworzeniu stanowiska factory change agenta. Rolą osoby pełniącej tę funkcję będzie dbanie o implementacje różnych metod i narzędzi Lean w podległym obszarze produkcyjnym. Działania te mają charakter permanentny i dotyczą każdego aspektu działalności tego przedsiębiorstwa. Dzięki tym zmianom, podejście do procesu produkcji związane będzie z procesem ciągłej optymalizacji.
Przekazanie części obowiązków pracowników służby utrzymania ruchu pracownikom produkcji
Służba utrzymania ruchu pełni w zakładzie produkcyjnym odpowiedzialną rolę. Od sposobu wykonywania obowiązków zależy sprawność i dostępność posiadanych urządzeń i linii technologicznych zakładu. Rolą pracowników zatrudnionych w służbie utrzymania ruchu jest usuwanie awarii oraz prace prewencyjne chroniące ww. urządzenia przed potencjalnymi awariami. Ze względu na historyczne zaszłości, pracownicy ci w omawianym zakładzie wykonywali również inne prace, nie związane z ich głównymi zadaniami. Skutkowało to brakiem czasu na podstawowe zadania. W konsekwencji zaczęły często zdarzać się awarie maszyn, których powodem było nie wymienienie na czas odpowiedniej części. W tej sytuacji kierownictwo zakładu uznało, że część obowiązków wykonywana obecnie przez tych pracowników powinna zostać przekazana pracownikom produkcji. Czynności te są związane z codziennym użytkowaniem urządzeń i maszyn produkcyjnych oraz nie wymagają posiadania skomplikowanej wiedzy i umiejętności. Dodatkowo zwiększono poprzez to odpowiedzialność pracowników produkcji za wyrób gotowy.
Podjęto decyzję o przekazaniu pewnych czynności ze służby utrzymania ruchu do działu produkcji. Wiązało się to z zakupem podstawowych narzędzi dla pracowników działu konfekcjonowania, takich jak na przykład śrubokręty, klucze imbusowe czy wkrętarki pneumatyczne. Przed przekazaniem obowiązków ustalono minimalny, standardowy zestaw takich narzędzi i zakupiono po jednym takim zestawie na brygadę. Następnie narzędzia te przekazano poszczególnym pracownikom za imiennym pokwitowaniem odbioru ww. zestawu. W przypadku zniszczenia lub uszkodzenia narzędzia, pracownik zgłasza ten fakt bezpośrednio swojemu przełożonemu i pokazuje to narzędzie. Dzięki temu unika się sytuacji, w której pracownik zgłasza uszkodzenie narzędzia, a w rzeczywistości narzędzie to wynoszone jest poza zakład. Zestawy narzędzi przechowywane są bezpośrednio w halach produkcyjnych, w specjalnie dla tego celu zakupionych zamykanych, metalowych szafach. Dzięki tym zmianom, uzyskano lepsze efekty wdrożonego poprzednio projektu SMED, którego celem było szybsze przezbrajanie maszyn produkcyjnych podczas procesu zmiany asortymentu.
Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 4/2012.