Produkty hybrydowe w logistyce - cz. 3

Aplikacyjne aspekty produktów hybrydowych
Problem oferowania produktów hybrydowych jako elementu zwiększającego konkurencyjność przedsiębiorstw przemysłowych, szczególnie w wymiarze międzynarodowym, podnoszony jest w krajach o wysokim udziale produkcji przemysłowej w eksporcie. Z pomocą dla przedsiębiorstw niemieckich (Niemcy jak wiadomo są, obok Chin, największym eksporterem światowym) pospieszyło na przykład Federalne Ministerstwo Kształcenia i Badań, które uruchomiło i finansowało trzyletnie znaczące przedsięwzięcie (projekt realizowany w okresie 06.2006 - 08.2009) pod nazwą "Transformacja biznesu dla potrzeb tworzenia hybrydowych sieci wartości", w którym wiodącą rolę odgrywa Instytut Fraunhofera. Głównym celem tych działań jest przede wszystkim lepsze zrozumienie tego nowego typu usług i procesów związanych z ich wytwarzaniem, aby móc je optymalnie kształtować, co oznacza możliwość pozycjonowania strategicznego i zapewnienie zdolności konkurencyjnej firm - eksporterów. Dla potrzeb projektu przyjęto rozszerzoną definicję problemu, zgodnie z którą z hybrydowym tworzeniem wartości mamy do czynienia wtedy, gdy w toku integracji produktu z usługami dochodzi nie tylko do nowego ukształtowania oferty produktowej i usługowej, lecz również do reorganizacji łańcuchów tworzenia wartości i do wypracowania nowych form tworzenia tej wartości. Rozszerzenie czystej oferty usługowej na ofertę produktów hybrydowych prowadzi do dalszego wzmocnienia sektora usług w obrębie łańcuchów tworzenia wartości. Usługi dla firm (jak na przykład doradztwo w obszarze IT, usługi doradcze i finansowe) nie tylko uczestniczą w każdej fazie tworzenia wartości, lecz stanowią nierozdzielną część składową łańcuchów tworzenia wartości.

Wspierane przez Federalne Ministerstwo Kształcenia i Badań przedsięwzięcie koncentruje się przede wszystkim na wzajemnych związkach między nowymi formami organizacyjnymi, nowymi modelami biznesowymi, nowymi modelami społecznymi i nowymi formami tworzenia wartości. Cele projektu zdefiniowano dla czterech różnych poziomów;

• dla poziomu struktury: rozwój nowych modeli organizacyjnych i biznesowych, które zapewnią wysoki stopień elastyczności i adaptacyjności w procesie tworzenia wartości,
• dla poziomu procesów: rozwój koncepcji kształtowania i modelowania procesów w odniesieniu do hybrydowych procesów tworzenia wartości,
• dla poziomu kooperacji: rozwój koncepcji i rozwiązań mających na celu przekształcenie relacji biznesowych między stronami w sieciach tworzenia wartości - z transakcyjnych na relacyjne,
• dla poziomu pracy: przygotowanie instrumentów dla potrzeb mierzenia i prezentacji indywidualnego wkładu pracy obsługowej w tworzenie wartości w sieciach tworzenia wartości.

Wdrożenie nowego modelu biznesowego opartego na usługach związane jest z dużym ryzykiem dla obu stron transakcji, mimo, że stwarza również szanse odróżnienia się od konkurentów, szansę na silniejsze powiązanie z klientami oraz uruchomienie nowego potencjału rozwoju i dochodów. Przed wdrożeniem należy jednak uporządkować kilka istotnych kwestii, aby model mógł dostarczać korzyści w zbliżonym stopniu obu stronom. Obszarami wymagającymi uzgodnień są z pewnością:

• zarządzanie procesami (oferent i klient muszą dokonać wspólnie analizy procesów, aby zdefiniować usługę potrzebną i korzystną dla klienta),
• zarządzanie cyklem życia (uwzględnienie cyklu życia produktu jest warunkiem prawidłowego konstruowania produktów oraz właściwego szacowania kosztów i dochodów),
• dostosowanie produktu (nie chodzi o optymalną sprzedaż produktu, lecz o jego optymalną eksploatację; na znaczeniu zyskuje trwałość, prostota obsługi i elastyczność oprzyrządowania oraz możliwość ponownego wykorzystania),
• właściwe ustalenie kosztów (jest to trudny element, wymagający przeniesienia części ryzyka eksploatacyjnego na klienta),
• zasady tworzenia cen za usługę (należy się poruszać w przedziale między kwotą [marżą] pokrycia kosztów u oferenta, a możliwym poziomem oszczędności kosztów u klienta),
• działania dostosowawcze i optymalizujące (im dłużej oferta jest akceptowana na rynku i im więcej znajdzie nabywców, tym bardziej można dostosować ją do oczekiwań klientów i poprawić wynik finansowy, co jest efektem skali i uczenia się),
• przygotowanie i realizacja umowy wykonania usługi (przyrzeczenie wykonania usługi wymaga często szczegółowych ustaleń dotyczących kwestii związanych z ryzykiem, w szczególności możliwości jego skalkulowania).

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 4/2011.