Planowanie przepływów materiałowych i poziomu zapasów - cz. 1

Teoretyczne podstawy procesu planowania według APICS
Jednym z kluczowych aspektów zarządzania logistycznego jest koordynacja procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Efektywne funkcjonowanie systemu logistycznego wymaga spójności i zbieżności planów na wszystkich poziomach zarządzania. Schemat procesu planowania, propagowany przez organizację APICS, przedstawiony został na rysunku 1. W podejściu tym planowanie rozpoczyna się od sformułowania biznes planu. Dokument ten określa strategiczne założenia funkcjonowania przedsiębiorstwa i wskazuje kierunek, w jakim zmierza organizacja. Uwzględnia on przyjęte strategie sprzedażowe, marketingowe, finansowe, operacyjne oraz strategię rozwoju i wdrażania nowych produktów. Plan ten jest najczęściej wyrażony wartościowo, w rozbiciu na grupy produktowe i wskazuje zasoby niezbędne do realizacji założonego poziomu sprzedaży. Horyzont czasowy biznes planu obejmuje najczęściej od trzech do pięciu lat.
Strategiczne wytyczne biznes planu są podstawą do stworzenia planu sprzedaży i operacji (ang. Sales and Operations Plan - SOP). Plan ten jest narzędziem zapewniającym spójność pomiędzy biznesową wizją uzyskania przewagi konkurencyjnej, a codziennym zarządzaniem łańcuchem dostaw na poziomie operacyjnym. SOP stanowi swoisty łącznik pomiędzy planami marketingowymi i sprzedażowymi, a planem produkcji. Ponadto SOP umożliwia koordynację działań poszczególnych jednostek przedsiębiorstwa, eliminując możliwość realizacji ich partykularnych, często rozbieżnych planów. Proces tworzenia SOP realizowany jest najczęściej co miesiąc i obejmuje horyzont od roku do półtora roku. Poza biznes planem, danymi wejściowymi do procesu formułowania SOP są najczęściej plany marketingowe oraz informacje o posiadanych zasobach produkcyjnych i finansowych. W oparciu o te dane wyższe kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzje dotyczące planowanej wielkości produkcji i poziomu sprzedaży dla danej grupy produktowej. W celu sprawdzenia możliwości realizacji zaproponowanych planów przeprowadzany jest następnie proces bilansowania zdolności produkcyjnych (ang. Resource Requirements Planning - RRP). Działanie to przeprowadzane jest dla kluczowych zasobów. W procesie RRP zasoby potrzebne do realizacji przyjętego SOP oblicza się mnożąc ilości produktów, które mają zostać wyprodukowane w danym okresie czasu, przez ilości zasobów niezbędne do wyprodukowania jednej jednostki wyrobu, reprezentującej daną grupę produktów. Jeżeli obliczona w ten sposób suma ilości zasobów, niezbędnych do wyprodukowania wszystkich grup produktowych, przewyższa posiadane zdolności produkcyjne, konieczne jest przeformułowanie SOP bądź zapewnienie dodatkowych zasobów. Efektem procesu formułowania SOP są: plan produkcji (ang. Production Plan), plan sprzedaży (ang. Sales Plan) oraz planowany poziom zapasów. Plany te zagregowane są na poziomie grup produktów i wyrażone w miesięcznych okresach.

Kolejnym poziomem planowania jest nadrzędny harmonogram produkcji (ang. Master Production Schedule - MPS). W literaturze przedmiotu plan ten nazywany jest często "harmonogramem spływu produkcji" (ang. anticipated build Schedule). Proces tworzenia MPS polega na rozbiciu ilości przyjętych w planie produkcji z poziomu grup produktowych do poziomu produktów. Kluczem umożliwiającym przejście z poziomu grupy produktowej na poziom wyrobu są szczegółowe prognozy sprzedaży. Podziałowi ulegają również jednostki czasu, w jakich planowana jest produkcja. Z poziomu miesięcy przechodzi się bowiem do okresów tygodniowych lub, w szczególnych przypadkach, krótszych. W wyniku takiego uszczegółowienia uzyskuje się dokładny harmonogram produkcji poszczególnych wyrobów.

Artykuł pochodzi z czasopisma "Logistyka" 3/2010.