Mierzenie kosztów łańcucha dostaw za pomocą rachunku kosztów działań ABC/M - cz. 1

Zdarza się, że firmo dokonała reorganizacji, "odchudziła" i usprawniła swoje procesy produkcji, a jej zarząd i właściciele nadal żądają wzrostu efektywności, rentowności i coraz lepszych wartości wskaźników ekonomicznych. Dalsza redukcja kosztów własnych z gwałtownym obniżeniem poziomu jakości obsługi klienta nie wchodzi w grę. Nieznaczna nawet zwyżka cen może spowodować zwłokę w płatnościach klientów czy wręcz ich utratę na rzecz konkurencji. Obie metody prowadzą do obniżenia dochodów ze sprzedaży. Następna możliwość to eliminacja niedochodowych produktów, obszarów usług, kanałów i klientów - wymaga to jednak uprzedniego dokładnego określenia rzeczywistych zysków krańcowych. Mierzenie przychodów nie nastręcza trudności, jednak określenie rzeczywistych kosztów tak. Znając rozkład udziału w całkowitym zysku zysków z poszczególnych grup produktów lub segmentów rynku [grup klientów), można dokonać takiej eliminacji w sposób bardziej racjonalny. Niestety, eliminując produkty, usługi czy niektórych klientów, stajemy w obliczu konieczności jednoczesnej redukcji niepotrzebnych kosztów, najczęściej w postaci redukcji zatrudnienia.

Trzecie rozwiązanie to zmiana zachowania partnerów handlowych przedsiębiorstwa. Dzięki współdziałaniu lub stwarzaniu odpowiednich bodźców można sprawić, że dostawcy i/lub klienci obniżą popyt na pracę pracowników naszej firmy. Uwolniony w ten sposób czas pracy oraz wiążące się z nim koszty mogą być zaangażowane na rzecz nowych klientów lub zwiększonego popytu ze strony starych klientów. (Można również odesłać pracowników do innych zadań.)

Ostatnia metoda nie zyskała jeszcze należytej popularności. Większość przedsiębiorstw zwyczajowo koncentruje się na zarządzaniu kosztami, jakie powstają wewnątrz firm. Pomysł, aby obniżyć wkład pracy własnych pracowników poprzez spowodowanie zmiany zachowania klientów czy dostawców, łamie utarte schematy myślenia obowiązujące w wielu firmach. Zarządzanie łańcuchem dostaw narzuca firmom potrzebę poznania kosztów powstających na zewnątrz firmy.

Doprowadzenie do zmiany postępowania partnerów handlowych wymaga wzajemnego zaufania pomiędzy dostawcami i odbiorcami. Dotychczas firmy zwykle obawiały się udostępniać informacje partnerom, nawet jeśli miałoby to ułatwić wzajemne poznanie. Jedną ze sfer wymagającą ujawnienia są dane dotyczące struktury kosztów przedsiębiorstwa. Samo poznanie rzeczywistych kosztów nie wystarcza, ale stanowi istotną część procesu mającego zwiększyć wzajemne zaufanie.