QRM do zadań specjalnych

Karol Bąk, trener QRM, LEAN, konsultant 4Results: Rewolucja przemysłowa po drugiej wojnie światowej umożliwiła produkcję na wielką skalę oraz dostępność produktów dla masowego klienta. Procesy globalizacji, rozwój technologii oraz bogacąca się gospodarka światowa spowodowały, że pod koniec XX wieku klienci zaczęli oczekiwać produktów bardziej dostosowanych do ich indywidualnych potrzeb. Dla przedsiębiorstw oznacza to zastosowanie innych metod zarządzania niż te, które stosowane są przy produkcji masowej. Produkcja w małych seriach oraz pod indywidualne preferencje klientów HMLVC (ang. High-Mix, Low-Volume, Custom Engeenering) powoduje, że nie opłaca się produkować na magazyn. Istnieje bowiem ryzyko, że klient nie zdecyduje się na zakup. Co gorsza, w produkcji na zamówienie, proces produkcyjny może rozpocząć się w momencie, w którym klient zdecyduje jak ma wyglądać produkt. Oznacza to, że poza kosztami produkcji oraz jakością, nową wartością dodaną staje się sam czas realizacji. Problem wartości dodanej, jakim jest czas realizacji, dotyka również Systemu Produkcyjnego Toyota (TPS), prekursora koncepcji "Lean". Samochód realizowany jest na linii produkcyjnej w kilkanaście godzin, natomiast klient zmuszony jest oczekiwać 3 miesiące. W efekcie klienci coraz częściej, zamiast korzystać z milionowych opcji konfiguracji, decydują się na zakup samochodu z placu. Kompetencją przyszłości staje się umiejętność szybkiego wytwarzania produktów pod indywidualne preferencje klientów.
Zmiany rynkowe stały się inspiracją dla profesora Rajana Suri do wypracowania w latach 80-tych i 90-tych XX wieku nowej strategii produkcyjnej QRM (Quick Response Manufacturing). W QRM czas realizacji zamówienia jest najważniejszym czynnikiem determinującym funkcje zarządzania, ponieważ czasu jako zasobu nie da się przyspieszać, opóźniać czy magazynować. Już pierwsze wdrożenia QRM umożliwiły menadżerom osiąganie spektakularnych sukcesów na poziomie redukcji czasów realizacji o 50-90%. Oferowanie na rynku krótszych czasów realizacji umożliwiało sprzedaży na pozyskiwanie nowych kontraktów. W QRM czas realizacji jest nawet ważniejszy od kosztów wytwarzania, co nie oznacza, że koszty rosną. Skrócenie czasów realizacji, poza wzrostem sprzedaży, umożliwia równocześnie wzrost całkowitej rentowności biznesu o 5-20%. Obecnie na świecie szacuje się ponad pół tysiąca wdrożeń QRM w znanych korporacjach, jak Harley Davidson czy Trec American Bike oraz mniejszych firmach zatrudniających do 30 pracowników. Zarządzanie w oparciu o Quick Response Manufacturing coraz częściej można spotkać również i w polskich przedsiębiorstwach (np. Rockfin, Syzan, Base, Ellert, Transsystem, Mikomax Schindler).
QRM jest strategicznym narzędziem, którego wdrożenie oparte jest na 4 fundamentach.

Fundament I - Rola i siła czasu
Pierwszym krokiem wdrażania QRM jest analiza MCT (ang. Manufacturing Critical Path-Time). Na podstawie MCT dowiadujemy się, że w ciągu 95% czasu obecności zamówień w przedsiębiorstwie nic się z nimi nie dzieje. Przebywają one w tzw. czasach białych (np. kolejki, magazyny). Niecałe 5% to czas szary, w którym wykonywane są czynności w celu wykonania produktu (np. produkcja, przezbrojenie, transport, projektowanie). Oznacza to, że działania QRM nie koncentrują się na czasach szarych. Celem QRM jest koncentracja na redukcji czasów białych. Równocześnie, według profesora Rajana Suri, utrzymywanie czasów białych jest bardzo kosztowne (np. zamrożenie gotówki, utrzymanie magazynów, logistyki, procesy planowania). Redukując 50-70% czasów białych całkowita rentowność biznesu może wzrosnąć o 5-12%.

Fundament II - Struktura organizacyjna
Tradycyjna, funkcjonalna struktura organizacyjna powoduje, że pracownicy mają ograniczone spojrzenie na całość procesu. W efekcie, podejmowane decyzje koncentrują się na optymalizacji lokalnej. Przykładowo, na lakierni kolejka agregowana jest pod kolory, a na laserze do wycinania pod grubość blachy. Według QRM jest to jedna z kluczowych przyczyn spirali narastania czasów białych. Rozwiązaniem QRM jest zaprojektowanie nowej struktury organizacyjnej, która oparta jest o pracę zespołów QRM. Posiadają one komplet zasobów i kompetencji, które umożliwią im autonomiczną obsługę zamówienia - od momentu zamówienia do realizacji w ramach obsługiwanego FTMS (ang. Focus Target Market Segment). FTMS jest filtrem, na podstawie którego dzielona jest struktura organizacyjna QRM. Najważniejszym kryterium podziału jest koncentracja na rynkach, gdzie skrócenie czasów realizacji może przynieść największe korzyści. Jest to inne podejście niż w przypadku koncepcji "Lean", gdzie kryterium są procesy technologiczne (koncentracja kosztowa).

Fundament III - Dynamika systemu
Koncentracja na redukcji kosztów powoduje, że kluczowymi wskaźnikami, jakie możemy odnaleźć w przedsiębiorstwach to efektywność (np. OEE). W celu utrzymania wysokiego poziomu efektywności menadżerowie dążą do maksymalnego wykorzystania zasobów. W efekcie nawet mała zmienność (np. domówienie klienta lub prośba o przyspieszenie terminu realizacji), może zaburzyć plan produkcji i w efekcie być iskrą zapalną większego pożaru w całej organizacji. Coraz częściej spotykamy się z sytuacją, gdzie starannie wykonany plan produkcji przestaje być wykonalny zanim produkcja rozpocznie jego realizację. W rezultacie zamiast w oparciu o plan produkcji mistrzowie zaczynają ręczne planowanie, które potocznie nazywane jest "gaszeniem pożarów". Zgodnie z QRM źródłem problemów jest zbyt wysoki poziom planowanego obciążenia zasobów. W związku z tym proponowane jest rewolucyjne rozwiązanie planowania i utrzymywania 10-15% wolnych mocy (ang. Spare Capacity), które pełnią formę buforu bezpieczeństwa. Zasadność stosowanie wonnych mocy podparta jest o zasady działania teorii kolejek, gdzie 15% wolnych mocy umożliwia redukcje średnich kolejek (czasów białych) o ponad 60%. Według profesora Rajana Suri koszty wynikające z inwestycji w wolne moce zwracają się poprzez oszczędności z redukcji czasów białych. Przedsiębiorstwa, które działają z wykorzystaniem wolnych mocy raportują poprawę rentowności biznesu o 5-20%.

Fundament IV - Podejście całościowe
QRM jest statecznym narzędziem, które koncentruje całą organizację na ciągłej redukcji czasów białych. Oznacza to, że poza produkcją, cele QRM wdrażane są w obszarach biurowych oraz pomocniczych. Niestety, w praktyce nie zawsze możliwy jest podział zasobów centralnych i włączenie ich do zespołów QRM. Dotyczy to najczęściej takich obszarów jak: zakupy, planowanie czy finanse. W sytuacji takiej QRM zawiera szereg rozwiązań, jak usprawnić działy centralne tak, aby ich praca nie spowalniała pracy zespołów QRM. Na potrzeby QRM wypracowany został innowacyjny system sterowania przepływem materiałów POLCA (ang. Paired-cell Overlapping Loop with Cards of Authorization). Jest to hybrydowy system typu "Push-Pull", który umożliwia realizację procesu pod zlecenie klienta za pomocą sygnałów ssących. Menadżerowie decydują się na wdrażanie POLCA w sytuacji, gdy po wdrożeniu QRM nadal występuje skomplikowany, nieliniowy przepływ materiałów.

Jeżeli kompetencją przyszłości jest umiejętność szybkiej reakcji na zmienność rynkową, to Quick Response Manufacturing jest niewątpliwie strategią zarządzania przyszłości. Obecnie popularność QRM jest nieduża, jednak dynamicznie rośnie z roku na rok. Coraz częściej dowiadujemy się, że kolejni menadżerowie decydując się na pracę w oparciu o QRM, potrafili odblokować opór pracowników i wspólnie z nimi osiągnąć spektakularne wyniki (redukcję czasów realizacji o ponad 50%). Co ciekawe, w zdecydowanej większości przedsiębiorstw, w których rozpoczęto wdrażanie QRM, funkcjonowały już inne popularne narzędzia usprawniające pracę, np.: MRP, Lean Manufacturing, WCM. QRM nie jest alternatywą dla tych rozważań, a wspólnie z nimi tworzy efekt synergii. Dla osób, które chciałyby zostać ekspertami Strategii Szybkiego Wytwarzania (QRM), rekomendowany jest udział w Międzynarodowym Programie Certyfikacyjnym QRM Institute (dostępny również w języku polskim).