Czy model Kaizen może mieć kluczowe znaczenie dla sukcesu transformacji cyfrowej?

Wiele opracowań dotyczących tematyki transformacji cyfrowej ogranicza swoje zainteresowanie do zaawansowanych technologii, które składają się na przemysł 4.0 - robotyka, sztuczna inteligencja, nanotechnologia, drukarki 3D, wirtualna i rozszerzona rzeczywistość itd. Myślenie o samej technologii jako sile napędowej rozwoju firmy ma dużą siłę przekonywania, ale może zaprowadzić w ślepą uliczkę. Jednych może zachęcić do odważnych inwestycji w rozwiązania, które przyniosą szybkie, często nieznane rezultaty. Innych zaś wysokie nakłady finansowe bez pewności rezultatów mogą skłonić do rezygnacji lub w najlepszym razie do czekania.

Ale transformacja cyfrowa już się dzieje, jej tempo rozwoju jest niemalże wykładnicze, zatem umiejętność dostosowania się do niej jest jednym z podstawowych warunków przetrwania firm. Dla tych, które dostosują się do nowej sytuacji najszybciej i najlepiej, transformacja cyfrowa stanie się elementem przewagi konkurencyjnej, przede wszystkim wobec firm, które nie zrozumiały istoty zmian, lub odłożyły temat na później czekając na podjęcie właściwych działań.

Technologie jako narzędzie, a nie cel sam w sobie

Należy jednak mieć na uwadze, że zastosowanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych nie jest wystarczającym warunkiem na przetrwanie, ani nie powinno być celem samym w sobie, aby dostosować się do otaczającej rzeczywistości. Warunkiem koniecznym jest stworzenie nowych, unikalnych rozwiązań dla klienta i nowego ekosystemu firmy przez stworzenie przełomowych modeli biznesowych opartych o nowoczesne technologie, ale nie przypisując im głównej roli w tym systemie. Przekonanie, że posiadanie w swojej firmie najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych będzie wystarczającym i długotrwałym źródłem przewagi konkurencyjnej jest błędne. W tym miejscu zasadnym pytaniem jest, czy firmy są już w pełni przygotowane do wdrożenia najnowocześniejszych zdobyczy technologii.

Podstawą każdej transformacji, w tym również tej cyfrowej, jest wbudowanie w kulturę organizacyjną umiejętności funkcjonowania w warunkach ciągłej zmiany. Transformacja organizacyjna jest rezultatem wielu interferujących ze sobą czynników technologicznych, ekonomicznych i społecznych, których liczba będzie rosła wykładniczo wraz z postępem zmian. Ze względu na zmienną dynamikę tego procesu może się zmieniać zarówno droga do celu, jak i sam cel.

Rewolucja zamiast ewolucji

Transformacja cyfrowa charakteryzuje się dużymi krokami generującymi przełomowe rozwiązania. W tym względzie jest bardziej rewolucją niż ewolucją. To implikuje oczywiście sposób jej postrzegania i reakcji pracowników zatrudnionych w transformowanej organizacji. Nie jest oparta o konwencjonalne, tylko innowacyjne know how, co może powodować zrozumiały opór pracowników przez zmianą. Boją się jej, gdyż nie uczestniczyli w kreowaniu tej zmiany, została ona w sposób stosunkowo nagły zaimplementowana w firmie. Muszą się do niej przyzwyczaić, zrozumieć, nauczyć. Zmiana została wywołana w oparciu o inwestycję finansową, a nie wysiłek pracowników, jej aprobata przychodzi zatem znacznie trudniej. Ten rodzaj transformacji jest zorientowany na rezultaty, oddziałuje szybko, dając oczekiwane wyniki, ale działa miejscowo. Nie jest jej zadaniem przekrojowe uporządkowanie organizacji, ale szybki wzrost w wybranych obszarach. Bariera wejścia jest stosunkowo wysoka ze względu na wysoki koszt nowych technologii czy rozwiązań, a stosunek rezultatów do nakładów nie jest najczęściej spektakularny. Ale rezultaty przychodzą szybko.

Kaizen, czyli transformacja krok po kroku

Na rynku funkcjonuje wiele podejść do transformacji organizacji. Jedną z nich jest transformacja Kaizen. Jest ona realizowana małymi krokami, krok po kroku, z udziałem wszystkich pracowników organizacji, w każdym miejscu w organizacji i w sposób ciągły. Jeśli zabraknie któregoś z tych trzech warunków: wszyscy, wszędzie, codziennie, to nie możemy mówić w takim przypadku o Kaizen. Transformacja jest oparta o konwencjonalne know how. Używane narzędzia i metody są na tyle proste, że każdy pracownik jest w stanie je zrozumieć i zastosować na swoim stanowisku pracy. Dodatkowo, stosunkowo łatwo je asymiluje jako swoje, wobec czego jego opór przed zmianą, jaką jest wprowadzenie do swojej praktyki nowych rozwiązań czy narzędzi jest znacznie niższy niż w przypadku skomplikowanych narzędzi.

Jako że transformacja Kaizen jest oparta na codziennym wspólnym wysiłku wszystkich pracowników, to w sposób naturalny zaczynają się oni utożsamiać z nowo wypracowanymi rozwiązaniami i przyjmować je jako swoje. W ten sposób organizacja minimalizuje ryzyko oporu ze strony pracowników i maksymalizuje ich zaangażowanie. Transformacja Kaizen jest zorientowana na procesy i w sposób bardzo uporządkowany oddziałuje na całą organizację, optymalizując ją proces po procesie. Ten rodzaj transformacji realizuje politykę wolnego wzrostu, ale za to konsekwentnego i nie obarczonego dużym ryzykiem. Bariera wejścia jest stosunkowo niewysoka, gdyż inwestycja jest niskokosztowa i niskonakładowa. Stosunek rezultatów do nakładów jest bardzo korzystny. Należy jednak mieć na względzie, że wymaga czasu, jest ewolucją. 

Warto w tym wypadku podkreślić, że studia MBA Kaizen Industry 4.0 w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej integrują oba rodzaje transformacji wprowadzającą tzw. Hybrydowy Model Cyfrowej Transformacji Kaizen.  W takiej konstrukcji zmiana kultury organizacyjnej, kompetencji, procesów będzie trwać znacznie dłużej niż realizacja decyzji inwestycyjnych w nowe technologie, charakteryzujące Transformację Cyfrową, ale będzie miała za to długotrwałe, przewidywalne i pozytywne efekty przynależne Transformacji Kaizen.

Z niskiej do wysokiej wydajności

Celem zastosowania modelu cyfrowej transformacji Kaizen jest przesunięcie organizacji z obszaru charakteryzującego się niską wydajnością operacyjną do obszaru wysokiej wydajności, w zamyśle World Class, za pomocą skonsolidowanych działań z obszaru Kaizen i nowoczesnych technologii. W efekcie chodzi o uzyskanie efektu synergii i wysokiego stopnia dojrzałości obu rodzajów transformacji, związanych z uporządkowaniem organizacji i szybką ucieczką do przodu poprzez zastosowanie ultranowoczesnych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych.

Transformacja cyfrowa dzięki połączeniu jej z transformacją Kaizen oparta jest wówczas na zoptymalizowanych procesach i większym wykorzystaniu potencjału technologii przy podejściu do efektywności kosztowej. To powoduje bardzo dużą różnicę, pozwala bowiem na uniknięcie konieczności uporządkowania organizacji i optymalizacji procesów w firmach, które niejako usankcjonowały swój „bałagan” i swoje marnotrawstwa nakładając na nie maskę nowoczesnych technologii czy programów IT. Odkręcanie niesprawnych, usankcjonowanych przez nowoczesne technologie procesów jest zadaniem trudnym i długotrwałym, znacznie dłuższym, niż zastosowanie właściwej kolejności działań transformacyjnych i wykorzystanie zalet ich obu.