W logistyce B2B najtrudniejsze nie zawsze są kilometry. Przy obsłudze wyposażenia punktów sprzedaży, urządzeń, materiałów POSM czy rolloutów sieci handlowych problemy często pojawiają się pomiędzy kolejnymi etapami: magazynem i transportem, transportem i ekipą terenową, ekipą i lokalizacją, a na końcu także między wykonaniem zadania a informacją, która wraca do klienta.
Dlatego sama dostawa coraz rzadziej zamyka operację. Jest jednym z etapów większego zadania. Urządzenie trzeba ustawić we właściwym miejscu, element wyposażenia zamontować, ekspozycję uruchomić, a czasem przy tej samej wizycie odebrać lub przenieść wcześniejsze aktywo.
Z punktu widzenia operatora oznacza to, że nie wystarczy dobrze wykonać każdego etapu osobno. Trzeba jeszcze dopilnować, aby wszystkie zadziałały we właściwej kolejności i czasie. Im więcej lokalizacji i uczestników projektu, tym większe znaczenie ma właśnie ta koordynacja.
Proces jest tak sprawny, jak jego najsłabszy punkt styku
Magazyn może przygotować zlecenie bezbłędnie, transport może dotrzeć zgodnie z planem, a ekipa montażowa może być właściwie przygotowana. Mimo to realizacja się opóźni, jeśli te trzy elementy nie spotkają się we właściwym miejscu i czasie.
Z doświadczenia przy realizacjach wieloetapowych wynika, że problem nie zawsze leży w jakości pojedynczej usługi. Często pojawia się na styku odpowiedzialności. Transport przyjeżdża przed uzgodnionym oknem czasowym i lokalizacja nie jest gotowa. Ekipa terenowa dociera przed dostawą i czeka. Brak jednego elementu wychodzi na jaw dopiero podczas montażu, co oznacza dodatkowy kurs i kolejną wizytę.
Przy jednej lokalizacji takie zdarzenie można potraktować jako wyjątek. Przy rolloutach obejmujących dziesiątki lub setki punktów nawet niewielki odsetek odstępstw zaczyna wpływać na termin, koszt i jakość całego projektu.
Przy większej skali właśnie dlatego tak ważne jest ograniczanie zbędnych punktów styku i jasne określenie, kto odpowiada za większy fragment procesu, a nie tylko za pojedynczą czynność.
Magazyn jako miejsce przygotowania realizacji
W takim układzie inaczej trzeba spojrzeć również na magazyn. Nie jest wyłącznie miejscem, w którym aktywa czekają na wysyłkę. To zaplecze przygotowujące późniejszą realizację w terenie.
Tutaj fizyczny towar trzeba połączyć z konkretnym zleceniem, lokalizacją i terminem. Przy materiałach POSM lub wyposażeniu sklepów szczególnie ważna jest kompletność zestawu. Do jednego punktu może trafić kilka różnych elementów, które dopiero razem tworzą gotową ekspozycję lub wyposażenie.
Dlatego kitting, kompletacja i właściwe przypisanie elementów mają konsekwencje daleko poza magazynem. Brak wykryty przed wysyłką można jeszcze stosunkowo łatwo skorygować. Ten sam brak ujawniony kilkaset kilometrów dalej może już oznaczać dodatkowy kurs, ponowną wizytę ekipy i przesunięcie terminu uruchomienia lokalizacji.
W projektach wieloetapowych magazyn jest więc w praktyce początkiem realizacji terenowej, a nie osobną usługą, po której zaczyna się dopiero „właściwy” proces.
W 5th Element Logistyka zaplecze dla takich procesów tworzą cztery główne huby logistyczne – w Szczecinie, Poznaniu, Wrocławiu i Pruszczu Gdańskim – uzupełnione siecią partnerską w Polsce. Przy projektach realizowanych równolegle w wielu lokalizacjach taka skala zaplecza pozwala połączyć przygotowanie aktywów w magazynie z kolejnymi etapami operacji prowadzonych w terenie.
Setki lokalizacji, ale jeden standard wykonania
Rollout w wielu punktach bardzo szybko pokazuje skalę tego wyzwania. Każda lokalizacja ma własne godziny pracy, możliwości dojazdu, ograniczenia techniczne i warunki rozładunku. W centrum handlowym prace mogą być możliwe dopiero po zamknięciu obiektu. W centrum miasta problemem bywa sam dojazd i miejsce postoju. Gdzie indziej kluczowe jest bezpieczne wniesienie ciężkiego lub gabarytowego urządzenia.
Z perspektywy klienta te różnice nie powinny jednak przekładać się na różny poziom wykonania. Sieć oczekuje tego samego rezultatu niezależnie od miasta i warunków na miejscu.
Rolą operatora jest więc przełożyć różne warunki terenowe na powtarzalny standard realizacji. Nie chodzi o obsłużenie każdej lokalizacji identycznie. Przeciwnie – sposób działania może być różny, jeśli prowadzi do tego samego uzgodnionego efektu.
I właśnie dlatego planowanie transportu musi uwzględniać to, co wydarzy się po przyjeździe samochodu.
Ostatnie metry są częścią projektu
W klasycznym transporcie punktem końcowym jest adres dostawy. Przy specjalistycznych projektach sam adres niewiele jednak mówi o rzeczywistym zakresie pracy.
Urządzenie trzeba czasem wnieść i ustawić. Element wyposażenia – zamontować. Przy tej samej realizacji może być też odbierane wcześniejsze aktywo. Do tego dochodzą konkretne godziny pracy punktu, ograniczenia obiektu i konieczność wykonania zadania bez zakłócania jego normalnego funkcjonowania.
Stąd znaczenie dostaw White Glove, w których odpowiedzialność nie kończy się na rozładunku. Potrzebny jest odpowiedni pojazd, wyposażenie pomocnicze, a w zależności od zadania również dwuosobowy zespół, który bezpiecznie wykona pracę w lokalizacji.
W 5th Element Logistyka przy takich realizacjach wykorzystujemy flotę ponad 50 specjalistycznych pojazdów z windami oraz 2-osobowe ekipy montażowe pracujące w standardzie White Glove. Z punktu widzenia klienta istotne jest jednak nie samo zaplecze, lecz to, że transport, wniesienie i działania w lokalizacji mogą być częścią jednego zlecenia i jednego harmonogramu.
Synchronizacja zamiast mnożenia wykonawców
Jeżeli magazynowanie, transport i montaż są realizowane przez różnych dostawców, ktoś musi połączyć ich harmonogramy i przepływ informacji. W praktyce bardzo często robi to zespół klienta.
Przy niewielkim projekcie nie musi to stanowić problemu. Przy dziesiątkach lub setkach lokalizacji szybko rośnie jednak liczba telefonów, potwierdzeń, zmian terminów i sytuacji, które trzeba obsłużyć indywidualnie. Każdy kolejny wykonawca to również kolejny moment przekazania informacji i odpowiedzialności.
Zintegrowany model nie sprawia, że projekt nagle staje się prosty. Pozwala natomiast przenieść zarządzanie jego złożonością w jedno miejsce. Klient zamiast koordynować kilka niezależnych usług może rozliczać z jednym partnerem rezultat większego fragmentu procesu.
Ma to szczególne znaczenie tam, gdzie jeden etap zależy od poprzedniego. Najtańszy transport albo najszybszy montaż nie pomogą, jeśli oba elementy nie są ze sobą zsynchronizowane.
Informacja musi poruszać się razem z aktywem
Przy projektach realizowanych w wielu lokalizacjach obok fizycznego przepływu aktywów równie ważny jest przepływ informacji.
Klient chce wiedzieć, które lokalizacje zostały już obsłużone, gdzie pojawił się problem, jaki jest status realizacji i czy potrzebne są kolejne działania. Przy kilku punktach wystarczy bieżący kontakt. Przy setkach raportowanie staje się częścią usługi, bo bez niego trudno ocenić rzeczywisty postęp projektu.
Jest to szczególnie ważne, gdy w procesie przemieszczają się aktywa należące do marki. Lodówka, mebel ekspozycyjny, urządzenie Retail Tech czy konstrukcja POSM nie tracą wartości w chwili wyjazdu z magazynu. Po dostawie nadal trzeba wiedzieć, gdzie są i jaki jest ich status.
Dobrze zorganizowana obsługa powinna więc dawać klientowi nie tylko wykonanie operacji, ale też jasną odpowiedź na dwa proste pytania: co zostało zrobione i jaki jest aktualny status projektu?
Odchylenie w jednym punkcie może wpływać na całą skalę
Duże rollouty mają jeszcze jedną cechę: skala bardzo szybko ujawnia drobne niedoskonałości procesu.
To, co przy kilku realizacjach wygląda jak pojedynczy wyjątek, przy kilkuset lokalizacjach może stać się powtarzalnym kosztem. Dlatego warto patrzeć nie tylko na sam incydent, lecz także na to, dlaczego się pojawił i czy może powtórzyć się w kolejnych punktach.
Najwięcej daje wychwycenie problemu możliwie wcześnie. Brak zauważony przed wysyłką można uzupełnić. Ten sam brak podczas instalacji oznacza już dodatkową logistykę. Zmiana terminu uwzględniona przed planowaniem trasy kosztuje mniej niż korekta po wyjeździe samochodu. Informacja o ograniczeniach lokalizacji przekazana wcześniej pozwala dobrać właściwy sposób realizacji.
W tym miejscu logistyka przestaje być wyłącznie przemieszczaniem towaru. Staje się zarządzaniem całym przebiegiem operacji.
Po instalacji proces może rozpocząć się ponownie
W wielu projektach aktywo pracuje w jednej lokalizacji tylko przez określony czas. Kampania dobiega końca, sklep przechodzi remodeling, zmienia się identyfikacja marki albo urządzenie ma trafić do innego punktu.
Wtedy kierunek przepływu się odwraca. Trzeba zorganizować odbiór, transport zwrotny, relokację, a czasem również serwis lub rebranding. Część aktywów może wrócić do obiegu i zostać wykorzystana ponownie.
Reverse logistics nie jest więc dodatkiem na końcu projektu, ale kolejnym etapem tego samego cyklu. Jeżeli zostanie uwzględniona wcześniej, łatwiej uniknąć sytuacji, w której sprawne wyposażenie traci wartość tylko dlatego, że po zakończeniu kampanii nie zaplanowano, co ma się z nim wydarzyć.
W praktyce oznacza to przejście od myślenia o pojedynczej dostawie do zarządzania całym cyklem życia aktywa.
Koszt trzeba liczyć dla procesu, nie dla pojedynczej czynności
Rozdzielenie procesu pomiędzy kilku wykonawców może na pierwszy rzut oka wyglądać korzystnie, szczególnie gdy osobno porównuje się cenę magazynowania, transportu czy montażu.
Pełny rachunek jest jednak szerszy. Obejmuje także dodatkowe przejazdy, ponowne wizyty, przestoje, błędy na styku usług i czas zespołu klienta potrzebny do koordynowania wszystkich uczestników projektu.
Dlatego przy realizacjach wieloetapowych warto oceniać koszt i jakość całego procesu, a nie tylko cenę każdej czynności z osobna.
Nie w każdym projekcie integracja wszystkich etapów będzie potrzebna. Przy dużej skali warto jednak sprawdzić efektywność tam, gdzie rzeczywiście powstaje rezultat biznesowy, a nie wyłącznie tam, gdzie kończy się odpowiedzialność jednego dostawcy.
Dostawa przestaje być naturalną granicą odpowiedzialności
Zmiana w logistyce B2B nie sprowadza się więc do dokładania kolejnych usług do transportu. Zmienia się przede wszystkim miejsce, w którym kończy się odpowiedzialność operatora.
Dla klienta wartością nie zawsze jest informacja, że urządzenie dotarło pod wskazany adres. Często liczy się dopiero to, że stoi we właściwym miejscu, instalacja została zakończona, ekspozycja jest gotowa albo rollout został wykonany zgodnie z planem w całej sieci.
Dlatego magazyn, transport, White Glove, instalacja, dokumentacja i reverse logistics coraz częściej trzeba planować jako elementy jednego procesu, nawet jeśli każdy z nich wymaga innych zasobów i kompetencji.
W takim układzie najważniejsze pytanie nie brzmi już wyłącznie: kto wykona daną usługę? Ważniejsze staje się: kto odpowiada za rezultat i za momenty, w których jeden etap musi płynnie przejść w następny?
To właśnie na tych stykach w dużej mierze rozstrzyga się jakość całej realizacji.