Rozmawiamy z Katarzyną Karaś, TM Hub Process Team Leader oraz Jeanem Barbierem, Head of European Transport Management Hub w HEINEKEN Kraków.
Michał Koralewski: Czy mógłby Pan opowiedzieć nam nieco więcej o zespole Supply Chain w Krakowie? Jakie są jego główne obowiązki?
Jean Barbier: Zespoły Supply Chain realizują z Krakowa szeroki zakres funkcji. Region europejski jest wspierany w zakresie planowania dostaw, planowania materiałowego, planowania transportu, a wkrótce również obsługi zamówień klientów przez trzy różne huby: Transport Hub, S&OP (Sales and Operations Planning) Hub i Customer Service Hub. Funkcja Global Supply Chain, która zarządza naszymi różnymi kompetencjami na całym świecie, również ma swoje stanowiska w Krakowie. Jednocześnie w Krakowie obecne są także powiązane funkcje, takie jak Procurement. Z Krakowa wspierany jest pełny zakres łańcucha dostaw – od początku do końca (end-to-end).
M.K.: Czy współczesny łańcuch dostaw to coś więcej niż tylko fizyczne przemieszczanie produktów z punktu A do punktu B? Jaki konkretny wpływ na funkcjonowanie rynku mają zespoły Supply Chain HEINEKEN w Krakowie?
J.B.: Supply Chain to znacznie więcej niż tylko dostarczanie produktów. Całość działań związanych z łańcuchem dostaw HEINEKEN w Europie jest wspierana z Krakowa, aby zapewniać wartość dodaną naszym klientom i spółkom operacyjnym. Każdy browar w Europie produkuje nasze marki zgodnie z planem dostaw przygotowywanym w Krakowie. Przykładowo, w przypadku S&OP Hub, nasze możliwości planistyczne obejmujące wszystkie rynki europejskie pozwalają decydować, które z naszych piw powinny być produkowane, kiedy, gdzie, w jakich ilościach i na jaki rynek. Podobnie jest w przypadku transportu: możemy monitorować dostępność mocy przewozowych na rynkach transportowych w całej Europie i przewidywać okresy szczytowego zapotrzebowania lub niedoboru dostępnych samochodów ciężarowych, podejmując proaktywne działania, aby realizować dostawy do naszych klientów zgodnie z ustaleniami.
M.K.: W jaki sposób automatyzacja rutynowych zadań zmienia codzienną pracę specjalistów ds. łańcucha dostaw?
J.B.: Stosujemy podejście: eliminacja / standaryzacja / upraszczanie / automatyzacja. Nie wdrażamy żadnej automatyzacji przed przejściem przez pierwsze etapy. Pozwala nam to koncentrować wysiłki związane z automatyzacją tam, gdzie jest ona potrzebna. Jeśli nie można wyeliminować danego zadania, standaryzujemy je, upraszczamy, a następnie automatyzujemy. Znaczna liczba zadań została już zautomatyzowana: od prostego e-maila przypominającego przewoźnikowi o przesłaniu brakującego potwierdzenia dostawy po bardzo złożone działania w ramach procesów planistycznych. Wszystkie te automatyzacje łączy jedno podejście: są dokumentowane i utrzymywane. Inicjatywy najczęściej pochodzą od członków naszych zespołów, którzy zajmują się poszczególnymi etapami procesu i dostrzegają wartość dodaną, jaką automatyzacja może przynieść w ich codziennej pracy.
Katarzyna Karaś: Pracujemy nad ograniczaniem działań nieprzynoszących wartości i automatyzowania pracy manualnej w możliwie największym stopniu. Jednocześnie jesteśmy świadomi ważnej roli relacji międzyludzkich w Supply Chain, a nasi doświadczeni planiści i analitycy pozostają kluczową częścią codziennej pracy.
M.K.: Sztuczna inteligencja umożliwia przewidywanie zakłóceń w łańcuchu dostaw, zanim jeszcze wystąpią. Czy jednak może zastąpić ludzką intuicję w sytuacji kryzysowej?
J.B.: Dzięki AI możemy zrobić bardzo wiele i już w dużym stopniu z niej korzystamy. Jednak w Supply Chain dynamiczne środowisko nie może być obsługiwane wyłącznie przez AI. Może ona pomóc lepiej zrozumieć dane i przyspieszyć analizę, ale ostatecznie zarządzamy operacjami z udziałem pracowników i dostawców, działając w interesie naszych klientów i organizacji. To samo dotyczy sytuacji kryzysowej. AI może być bardzo pomocna, ale w zależności od okoliczności te same warunki mogą prowadzić do różnych decyzji podejmowanych przez liderów, stosownie do aktualnych celów lub rzeczywistości, z którą musimy się zmierzyć.
K.K.: Dążymy do wykorzystywania AI w naszej codziennej pracy, ale nie jako narzędzia zastępującego człowieka, lecz jako narzędzia wspomagającego podejmowanie decyzji, usprawniającego i porządkującego pracę oraz poprawiającego nasze codzienne działania.
M.K.: Jednym z kluczowych obowiązków zespołu w Krakowie jest wspieranie globalnej transformacji organizacji poprzez standaryzację procesów, technologii i systemów. Jak jednak pogodzić globalne standardy z lokalnymi potrzebami i specyficznymi wymaganiami?
J.B.: Mamy jasno określone priorytety, które są takie same dla hubów Supply Chain i ich zespołów w Krakowie. Pierwszym jest „Accelerate Growth”, drugim „Step-up Productivity”, a trzecim „Focus Future Fit”. Oznacza to, że musimy koncentrować się na wspieraniu każdego rynku w realizacji jego ambicji wzrostowych, a jednocześnie zachowywać elastyczność w odpowiedzi na lokalne potrzeby biznesowe. Jest to jednak możliwe tylko przy wysokim poziomie standaryzacji. Nie możemy działać elastycznie, jeśli na każdym etapie każdy rynek ma odrębny proces. Nie bylibyśmy wtedy efektywni i mielibyśmy trudności z właściwym wspieraniem biznesu. Specyficzne wymagania są w miarę możliwości kwestionowane. Następnie, przy odpowiednim poziomie standaryzacji, można wspierać lokalne specyfiki przynoszące wartość dodaną. Poszczególne rynki dobrze rozumieją tę kwestię: jeśli chcemy zapewnić proaktywne wsparcie oparte na wiedzy, musimy standaryzować nasze procesy, aby nasi koledzy z Krakowa mogli koncentrować się na tych obszarach, w których specyfika rzeczywiście wymaga indywidualnego podejścia.
K.K.: Wykorzystujemy możliwości jakie daje centralna pozycja hubów – możemy dzielić się dobrymi praktykami i ponownie je stosować, pełnić funkcję ekspertów w danej dziedzinie oraz wspierać rynki, dostarczając im pogłębionych analiz. Mamy już dobry poziom analityki i raportowania, ale aby w pełni je wykorzystać, potrzebujemy odpowiedniego poziomu standaryzacji. Pomaga to uzyskać lepszy przegląd sytuacji i szybciej identyfikować potencjalne wyzwania. Ułatwia liderom zespołów i rynkom podejmowanie świadomych decyzji strategicznych w dłuższej perspektywie, a także wspiera szybkie podejmowanie decyzji w dynamicznym środowisku operacji łańcucha dostaw.
M.K.: W jaki sposób automatyzacja zmienia umiejętności i kompetencje wymagane od specjalistów ds. łańcucha dostaw? Jakich pracowników będziemy poszukiwać za pięć lat?
J.B.: Wielu członków naszego zespołu to cyfrowi tubylcy (digital natives). Swobodnie poruszają się w świecie automatyzacji, sztucznej inteligencji, process miningu i danych. Wierzymy jednak, że nie można tworzyć wartości bez odpowiedniej ciekawości biznesowej, świadomości kosztowej i pragmatycznego podejścia. Nie ma sensu tworzyć zaawansowanego narzędzia automatyzującego, z którego korzysta tylko jedna osoba, które przynosi niewielkie korzyści, znajduje zastosowanie w zaledwie kilku działaniach i nie generuje wartości dodanej. Nawet jeśli samo narzędzie jest niezwykle zaawansowane. W Transport Management Hub działa społeczność o nazwie „Data Champions Community”. Jej członkowie dobrowolnie dzielą się pomysłami dotyczącymi automatyzacji i wykorzystania sztucznej inteligencji. Każda inicjatywa ma swojego opiekuna, który dba o jej zgodność z naszymi priorytetami oraz ocenia, jaki wymierny wpływ może ona wywrzeć na nasze kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Na tej podstawie podejmujemy decyzję o wdrożeniu pomysłu lub rezygnacji z dalszych prac. Ponieważ zespoły dobrze rozumieją potrzeby biznesowe i priorytety, decyzje są zazwyczaj jasne i zrozumiałe dla wszystkich.
K.K.: Citizen Development, czyli tworzenie rozwiązań cyfrowych przez pracowników niebędących zawodowymi programistami, to ważny kierunek rozwoju przyszłych organizacji. Połączenie specjalistycznej wiedzy ekspertów ds. łańcucha dostaw z ich kompetencjami cyfrowymi tworzy unikalny zestaw umiejętności, na które zapotrzebowanie będzie rosło, szczególnie wraz z rozwojem sztucznej inteligencji i możliwościami, jakie ona oferuje.
M.K.: HEINEKEN Kraków przekształca się z tradycyjnego centrum usługowego, skoncentrowanego na realizacji operacyjnej, w kluczowy ośrodek ekspercki, który wspiera i współtworzy strategiczne decyzje biznesowe w całej globalnej organizacji. Jak ta ewolucja wpływa na pozycję krakowskiego zespołu w globalnej strukturze firmy? I co w praktyce oznacza przejście od samej „realizacji procesów” do aktywnego kształtowania przyszłości całego łańcucha dostaw?
J.B.: Zakres działalności naszych hubów ewoluował od zadań skoncentrowanych na obsłudze transakcyjnej do znacznie szerszego spektrum odpowiedzialności. Dzięki wieloletniemu doświadczeniu, działaniom na rzecz ciągłego doskonalenia, a przede wszystkim współpracy ze wszystkimi spółkami operacyjnymi w Europie, huby rozwinęły nowe kompetencje. Przykładowo, Transport Management Hub potrafi monitorować dostępność mocy przewozowych na europejskim rynku transportowym i dzielić się z poszczególnymi rynkami najlepszymi praktykami pozwalającymi obniżać koszty lub radzić sobie z niedoborem dostępnych przewozów. W obszarze odpowiedzialności TM Hub dążymy również do stosowania standardów i rozwiązań należących do najlepszych w branży. To właśnie siła naszej zintegrowanej sieci. Uważam, że możemy jeszcze lepiej wykorzystać korzyści wynikające z tak szerokiego zakresu działalności. W rezultacie zespoły w Krakowie odgrywają coraz ważniejszą rolę w organizacji. Ich zakres odpowiedzialności się poszerza, a oczekiwania rosną. Oznacza to tworzenie nowych stanowisk wiążących się z większą odpowiedzialnością.
Artykuł pochodzi z czasopisma Logistyka nr 5/2026.