Rola elektronicznej integracji partnerów w łańcuchach i sieciach dostaw w tworzeniu wartości dla klienta

Wartość jest definiowana jako kwota, którą klient chce zapłacić za to co otrzymuje od dostawcy (model Michael’a Portera opublikowany w 1985 roku), a produkt na który nie ma nabywcy, nie ma żadnej wartości niezależnie od ilości pracy, pieniędzy i innych nakładów zużytych na jego wytworzenie. Analiza pozycji konkurencyjnej firmy nie jest oparta na kosztach wytwarzania, tylko na ocenie wartości jaką oferuje klientowi. Zmiany oczekiwań klientów w zakresie jakości i ilości dostępnego produktu, czasu i miejsca jego nabycia, formy nabycia (zakup za gotówkę, leasing, dzierżawa, zakup ratalny), wymagania instalacji produktu, instruktażu przy zakupie i wiele innych potrzeb zmieniły obraz docelowej satysfakcji klienta. Dla przedsiębiorstwa istotne jest zachowanie równowagi pomiędzy wartością produktu postrzeganą przez klienta, a zarządzaniem kosztami i kapitałem. Na ocenę wartości tworzonej przez sieć dostaw i dynamicznie tworzone w jej ramach łańcuchy dostaw (stanowiące źródło przewagi konkurencyjnej), składa się ocena wartości wytwarzanej przez poszczególnych partnerów łańcucha.

Potrzeby i preferencje nabywców decydują o tworzeniu zapasów, krótkich seriach produkcyjnych, szybkiej reakcji na ich potrzeby, itd. Z tych podstawowych obszarów wartości dla klienta wynika potrzeba współpracy partnerów, kontroli i podnoszenia sprawności przepływu produktu w całym łańcuchu dostaw. Oferta dostosowana do potrzeb klienta zwiększa szanse przedsiębiorstwa na sprzedaż produktu, podnosi też prawdopodobieństwo powtarzalności zakupów klienta, co bezpośrednio generuje większe zyski.

Potrzeba (a nawet konieczność) współpracy wielu przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw ze względu na obsługę wspólnego produktu dla wspólnego klienta, nie jest już dzisiaj niczym nowym. Jednak sposobów – jak osiągnąć wspólne cele rynkowe, kontrolować warunki współpracy i satysfakcję klienta oraz redukować koszty i zwiększać efektywność działań – jest wiele. Zdolność do tworzenia i podwyższania wartości produktu w łańcuchu dostaw z udziałem wielu partnerów, zależy od zdolności wspólnego planowania, prognozowania i uzupełniania zapasów (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment) oraz kontroli i sterowania powiązanych procesów w łańcuchu dostaw. Integracja działań w stronę „jednego wspólnego planu” bazującego na potrzebach rynku jest najistotniejszą i zarazem najtrudniejszą ze sztuk współpracy przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw, z którego dalej wynika koordynacja planów marketingu, dystrybucji, produkcji, zaopatrzenia, a także planów finansowych, inwestycyjnych, rozwoju kadrowego, itd. Współzależność planów jest podstawą dalszej synchronizacji działań operacyjnych i ma podstawowe znaczenie dla płynności przepływu ładunku w łańcuchu dostaw. Zarządzanie procesami obsługi i sprzedaży przenosi się wprost na potrzebę zarządzania procesami transportu, magazynowania produkcji czy zaopatrzenia. Zarządzanie procesami obsługi masowych potoków ładunkowych często sprowadza się do zarządzania czasem (dostępności, wysyłki, przyjęcia, itd.) oraz wartością dodaną produktu (przychód ze sprzedaży pomniejszony o wszystkie koszty łańcuchowe produktu). Wymiana danych w łańcuchu umożliwia wyprzedzenie planów promocji, planowaniem wymaganych mocy produkcyjnych i przepustowości magazynów, planowaniem zaopatrzenia oraz planami przepływu środków finansowych. Dane na potrzeby podejmowania decyzji planistycznych przez kadrę menedżerską wyższego i średniego szczebla, są uzupełniane o analizy kosztów, zysku, obrotowości, rentowności majątku i zaangażowanego kapitału, itd.

Zakres współpracy partnerów (producenta, detalisty i klienta) łańcucha dostaw w planowaniu, prognozowaniu i uzupełnianiu zapasów (CPFR) z zaznaczeniem czterech podstawowych obszarów: opracowania strategii łańcucha dostaw i planowania strategicznego, zarządzania popytem i dostawami, bieżącego wykonania oraz tworzenia analiz i kontroli operacyjnych, przedstawiono na rysunku 1 [1].