Wiele nowoczesnych zakładów produkcyjnych i centrów logistycznych powstaje poza dużymi aglomeracjami. Kluczowym elementem staje się wtedy pracownik, którego często trzeba na miejsce dowieźć. Dobrze zaprojektowany system dowozów zmniejsza nieplanowaną absencję i punktowość przyjazdów. Jak zapewnić stabilność operacji w firmie? Jak dobrze zorganizować logistykę pracowników? Komentarza udziela Jerzy Michalak, Prezes Polbus-PKS sp. z o.o.
W operacjach przemysłowych i logistycznych mówi się dziś o odporności łańcuchów dostaw, automatyzacji i optymalizacji procesów. Mierzy się wydajność linii, rotację zapasów, czas kompletacji i terminowość wysyłek. Rzadziej zadaje się pytanie bardziej podstawowe: czy na każdej zmianie będzie komplet ludzi. Tymczasem w fabryce, w centrum dystrybucyjnym czy w magazynie, stabilność operacyjna zależy przecież od jednego kluczowego warunku – od obecności zespołu w konkretnym miejscu o konkretnej godzinie. W systemach pracy 24/7, w obiektach często zlokalizowanych poza centrami miast, dojazd staje się elementem krytycznym, a nie organizacyjnym dodatkiem. Jeżeli nie ma pełnej obsady, nie ma znaczenia, jak nowoczesne są systemy WMS, jak zoptymalizowane są procesy ani jak dobrze zaplanowane są dostawy. Operacja zaczyna się od ludzi. A ludzi trzeba dowieźć.
Niedobór kilku osób na zmianie, niezależnie od tego, czy mówimy o linii produkcyjnej, kompletacji zamówień, sortowaniu przesyłek czy obsłudze załadunków, nie jest wyłącznie problemem kadrowym. To parametr operacyjny, który bezpośrednio przekłada się na wydajność, terminowość i koszty. W środowisku produkcyjnym oznacza wydłużony rozruch, wolniejsze przezbrojenia i spadek OEE. W centrum dystrybucyjnym czy magazynie skutkuje niewykorzystaniem slotów transportowych, spiętrzeniem wysyłek i presją na kolejne zmiany.
Skala zjawiska jest wymierna. W badaniach L2L z 2025 roku, obejmujących ponad 600 liderów produkcji, średnia utrata czasu z powodu przestojów sięgała ok. 30 godzin miesięcznie na zakład. Ponad połowa firm deklarowała, że spowolnienia uniemożliwiają realizację planów produkcyjnych i wysyłkowych. W praktyce każda nieobsadzona rola, czy to operator, czy specjalista utrzymania ruchu, czy inna osoba zaangażowana w proces, wydłuża proces i spowalnia reakcję na rozmaite sytuacje, do których dochodzi na zakładzie. To, co mogłoby być równoległe, staje się sekwencyjne. A to zawsze kosztuje.
Do tego dochodzi kwestia nadgodzin. Gdy braki kadrowe łata się wydłużonymi zmianami, rachunek jest podwójny: rosną stawki i maleje efektywność. Zmęczenie wpływa na koncentrację i decyzje. Widać to później w jakości, kiedy pojawia się więcej poprawek czy reklamacji. Widać to też w bezpieczeństwie. Dane amerykańskiego OSHA pokazują, że wskaźniki wypadkowości są o 18% wyższe na zmianie wieczornej i o 30% wyższe na nocnej względem dziennej. Praca po 12 godzin dziennie wiąże się z 37% wyższym ryzykiem urazu. A właśnie noc, nadgodziny i wydłużone zmiany najczęściej towarzyszą niedoborom kadrowym.
Powstaje mechanizm samonapędzający się: braki zwiększają obciążenie, obciążenie generuje zmęczenie, zmęczenie podnosi ryzyko błędów i wypadków, a te prowadzą do absencji. Absencja pogłębia braki. Jako przewoźnik, współpracując od lat z branżą przemysłową, miałem okazję usłyszeć o zakładach, w których kilka nieobsadzonych etatów uruchomiło spiralę rotacji, a po kilku miesiącach kosztowała ona więcej niż roczny budżet na zorganizowany transport pracowniczy.
Wiele nowoczesnych zakładów produkcyjnych i centrów logistycznych powstaje poza dużymi aglomeracjami. W parkach przemysłowych, w strefach ekonomicznych, na terenach z tańszym gruntem i korzystnym otoczeniem podatkowym. To nic dziwnego – to racjonalne decyzje inwestycyjne. Oznaczają one jednak fizyczne oddalenie od rynków pracy, gdzie są specjaliści, jak również od ośrodków akademickich kształcących na przykład inżynierów. To też często oddalenie od zaplecza transportu publicznego. W efekcie, aby odpowiednie osoby realnie znalazły się na hali o wskazanej godzinie, trzeba je tam dowieźć. Niekiedy z obszaru oddalonego o kilkadziesiąt kilometrów.
Dlatego transport ludzi przestaje być dodatkiem. To element systemu stabilizującego produkcję. Jeżeli 45% kandydatów wskazuje dogodny dojazd jako kluczowy czynnik wyboru pracy, to mówimy o dźwigni rekrutacyjnej. Ale dla mnie ważniejsze jest coś innego. Dobrze zaprojektowany system dowozów zmniejsza nieplanowaną absencję i punktowość przyjazdów. A to już bezpośrednio wpływa na dostępność linii.
W praktyce oznacza to integrację danych HR z planowaniem tras, analizę miejsc zamieszkania, elastyczne skalowanie floty i realną rezerwę operacyjną. Transport musi działać 7 dni w tygodniu, 365 dni w roku, także przy zmianach nocnych. Musi mieć dyspozytora 24/7 i procedury awaryjne. To nie jest „usługa przewozowa”. To system o znaczeniu podobnym jak utrzymanie ruchu, który ma zapobiegać przestojom.
Bez ludzi nie ma operacji. To fakt. Natomiast przed pracodawcami stoi obecnie realny wybór modelu funkcjonowania. Mogą ograniczyć rekrutację do bezpośredniego otoczenia zakładu i zostawić kwestie dojazdu pracownikom, akceptując przy tym ryzyko niedoborów, nadgodzin oraz wahań wydajności. Mogą też świadomie poszerzyć swój rynek pracy, sięgając po kompetencje z dalszych lokalizacji i traktując transport jako element infrastruktury operacyjnej.
Moja opinia – bez logistyki ludzi nie ma dziś stabilnych operacji w firmach. Maszyny można kupić, procesy zautomatyzować, systemy zoptymalizować. Ale jeśli o 6:00 rano czy 22:00 wieczorem nie ma kompletu zespołu, cała reszta staje się teorią. A o przewadze konkurencyjnej coraz częściej decyduje właśnie to, czy potrafimy dowieźć ludzi na czas.
Źródło: Polbus-PKS sp. z o.o.