Co sprawia, że łańcuch dostaw jest dobrze zorganizowany? Sama maksymalna efektywność nie wystarczy. Kluczowe jest to, aby odpowiadał strategicznym potrzebom przedsiębiorstwa. Burkhard Eling, CEO DACHSER, wyjaśnia, dlaczego optymalizacja łańcucha dostaw zawsze wymaga ustalenia priorytetów i podejmowania decyzji opartych na kompromisach.
Optymalizacja łańcucha dostaw, czyli poszukiwanie sposobów na sprawniejszą organizację przepływu towarów, od zawsze stanowi jeden z kluczowych obszarów naszej działalności. Jednak w ostatnich latach zagadnienie to stało się znacznie bardziej złożone. W rozmowach z klientami i liderami biznesu często słyszę pytania o to, co należy robić, a czego unikać podczas optymalizacji łańcucha dostaw. Od czego przedsiębiorstwa powinny zacząć? Jakie priorytety powinny przyjąć? I jak właściwie wygląda idealny łańcuch dostaw?
Najlepszy łańcuch dostaw to ten dopasowany do potrzeb firmy
Moja odpowiedź jest jednocześnie prosta i złożona: nie istnieje jeden „najlepszy” łańcuch dostaw. Optymalne rozwiązanie zawsze zależy od tego, jakie zadania ma realizować łańcuch dostaw w konkretnym przedsiębiorstwie.
Dobrym przykładem jest nasz niedawny projekt dla IGP, szwajcarskiego producenta farb proszkowych. Firma oferuje ponad 17 500 produktów i obsługuje klientów w całej Europie. Jeden z wymogów ma szczególne znaczenie dla jej działalności: zamówienia muszą docierać do odbiorców w ciągu 24–48 godzin.
Kiedy analizowaliśmy różne scenariusze organizacji europejskiego łańcucha dostaw IGP, większa centralizacja początkowo wydawała się atrakcyjnym rozwiązaniem. Dawała możliwość uzyskania synergii i uproszczenia struktury operacyjnej. Pojawił się jednak jeden problem: czas dostawy wydłużyłby się do trzech, a nawet czterech dni. Rozwiązanie, które na pierwszy rzut oka wydawało się efektywne, podważałoby tym samym jeden z podstawowych wymogów biznesowych klienta.
Moim zdaniem właśnie na tym polega istota optymalizacji łańcucha dostaw. Celem nie jest znalezienie teoretycznie najlepszego rozwiązania, lecz osiągnięcie właściwej równowagi, dostosowanej do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa.
Optymalizacja oznacza konieczność kompromisów
Jakość obsługi, odporność na zakłócenia, koszty i szybkość – wszystkie te elementy mają znaczenie. Jednocześnie mogą wymagać podejmowania decyzji prowadzących w różnych kierunkach.
Większe zapasy mogą zwiększać odporność łańcucha dostaw na zakłócenia, ale jednocześnie oznaczają zamrożenie kapitału obrotowego. Centralizacja może poprawiać efektywność, lecz wydłużać czas dostawy. Skrócenie czasu realizacji zamówień może podnieść jakość obsługi, ale wiązać się z wyższymi kosztami. Z kolei rozwiązanie, które dziś jest najtańsze, może narazić przedsiębiorstwo na poważne trudności w przypadku nagłych zakłóceń w łańcuchu dostaw.
Punktem wyjścia nie powinno być zatem pytanie: „Jak możemy zwiększyć efektywność tego łańcucha dostaw?” Zamiast tego należy zapytać: „Jakie zadania musi realizować łańcuch dostaw, aby odpowiadał potrzebom tego konkretnego przedsiębiorstwa?” Dziś to rozróżnienie ma większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej.
Wiele łańcuchów dostaw rozwijało się przez lata, a nawet dziesięciolecia. W jednym miejscu powstawał nowy magazyn, w innym pojawiał się kolejny dostawca, a gdzie indziej firma wchodziła na nowy rynek. Każda z tych decyzji prawdopodobnie była w swoim czasie w pełni uzasadniona. Jednak struktura, która powstaje w wyniku setek trafnych, pojedynczych decyzji, niekoniecznie jest tą, którą przedsiębiorstwo wybrałoby, gdyby projektowało swój łańcuch dostaw od podstaw w obecnych warunkach.
Jednocześnie otoczenie, w którym funkcjonują te struktury, zmieniło się diametralnie. Łańcuchy dostaw stały się bardziej globalne, bardziej złożone, a zarazem bardziej podatne na zakłócenia. Pandemia czy niedawne konflikty na Bliskim Wschodzie pokazują, że przedsiębiorstwa muszą utrzymywać zdolność do realizacji dostaw i kontrolowania kosztów, mierząc się jednocześnie ze zmiennością rynków, niepewnością geopolityczną oraz zmieniającymi się oczekiwaniami klientów. Równocześnie coraz większego znaczenia nabierają kwestie zrównoważonego rozwoju.
W rezultacie projektowanie łańcucha dostaw przestaje być wyłącznie zagadnieniem operacyjnym, a w coraz większym stopniu staje się kwestią strategiczną.
Zanim zoptymalizujemy łańcuch dostaw, musimy go zrozumieć
Jak zatem określić, jak powinien wyglądać właściwie zaprojektowany łańcuch dostaw? W DACHSER, kiedy pracujemy nad optymalizacją łańcuchów dostaw naszych klientów, punktem wyjścia jest przejrzystość. Zanim wprowadzimy jakiekolwiek zmiany, musimy zrozumieć cały łańcuch dostaw – od początku do końca – zamiast analizować osobno transport lotniczy, morski, drogowy czy magazynowanie.
Jak to robimy? Tworzymy cyfrowego bliźniaka istniejącej struktury i wykorzystujemy go do symulowania różnych wariantów organizacji sieci logistycznej i transportu. Dzięki temu możemy analizować rozmaite scenariusze, takie jak zmiana lokalizacji magazynów i jej wpływ na koszty czy alternatywne modele konsolidacji ładunków oraz ich konsekwencje dla poziomu obsługi lub wielkości emisji. Praca z cyfrowym bliźniakiem pozwala nam zobaczyć skutki poszczególnych kompromisów, zanim wprowadzimy jakiekolwiek zmiany w rzeczywistym łańcuchu dostaw.
Choć same dane nie powinny przesądzać o podejmowanych decyzjach, pozwalają nam lepiej ocenić dostępne możliwości. O tym, który wariant jest właściwy, decydują strategiczne priorytety konkretnego przedsiębiorstwa.
Przykładem może być inny z naszych klientów – międzynarodowa firma z branży motoryzacyjnej. Dzięki przeprojektowaniu globalnych struktur transportowych i konsolidacyjnych udało nam się obniżyć koszty transportu nawet o 15% oraz ograniczyć emisję CO₂ o około 21%. W tym przypadku efektywność ekonomiczna i zrównoważony rozwój wzajemnie się wspierały, zamiast ze sobą konkurować. Nie oznacza to jednak, że taki sam model sprawdziłby się u kolejnego klienta.
Źródło: Dachser