Sektor produktów częstego zakupu ma znaczący udział w rynku artykułów
konsumpcyjnych. Wydawać by się mogło, że sprzedaż artykułów chemii
gospodarczej to tzw.samograj, którego mechanizm działa sprawnie,
głównie dzięki sieciom handlowym, które zdynamizowały sprzedaż tych
artykułów.
Jednak nie zawsze tak jest i często producent musi wziąć sprawy w
swoje ręce, aby nie pozostać z wysokim zapasem magazynowym.
Wyobraźmy sobie producenta środków chemii gospodarczej, który oferuje
10 różnych produktów: cztery różne proszki do prania, emulsję do
czyszczenia, środek do czyszczenia toalet, proszek do szorowania i trzy
gatunki szamponów. Produkty te sprzedawane są w wybranych sieciach
sklepów w jednym z dużych miast w Polsce.
Aby poprawić wyniki sprzedaży, postanowiono wprowadzić zmiany w
dystrybucji produktów, zarówno na poziomie sieci sklepów, jak i w
poszczególnych sklepach. Ale jak to zrobić? Można. Bardzo prosto i
szybko! Najprościej zmiany takie przeprowadza się na podstawie danych
zebranych przez firmę Claritas Polska z pomocą Ogólnopolskiego
Kwestionariusza Produktów i Usług. Ten ogólnopolski kwestionariusz to
największa i najdokładniejsza baza adresowa w Polsce, zawierajšca 1,9 mln gospodarstw domowych, czyli 5,2 mln konsumentów. By poprawić
wyniki sprzedaży naszego producenta, postanowiono wprowadzić zmiany w
dystrybucji produktów, zarówno na poziomie sieci sklepów, jak i w
poszczególnych sklepach. Zmiany przeprowadzono na bazie danych zebranych
w Ogólnopolskim Kwestionariuszu Produktów i Usług.
Korzystając z informacji o kupowanych markach i wybieranych sieciach
sklepów, porównano stopień użytkowania produktów przez wszystkich
mieszkańców hipotetycznego miasta i przez klientów poszczególnych
sieci. Jeśli po obliczeniach dany produkt uzyskał w sieci wynik
powyżej 120 punktów – oznaczało to, że wśród osób, które robią zakupy w
tej sieci, jest wielu jego użytkowników. Można więc było założyć, że
będzie się w tej sieci dobrze sprzedawał.
W ten sposób oszacowano atrakcyjność sieci dla wszystkich produktów,
a
następnie, dla każdego z nich, atrakcyjność poszczególnych sklepów
sieci. Tym razem porównano procent użytkowników danego produktu w całym
mieście i procent jego użytkowników wśród klientów poszczególnych
sklepów, za klientów sklepów uznając osoby zamieszkałe w ich zasięgu
działania.
Okazało się, że – w przypadku sieci A – można zakładać, że proszek
do
prania nr 1 będzie się dobrze sprzedawał we wszystkich sklepach,
najlepiej jednak w placówkach przy ul. Abc, Hij, Prs i Xyx. Proszek nr
3, przeznaczony dla innej grupy klientów, warto skierować jedynie do
sklepów przy Def i Tuw. Podobnie określono atrakcyjność poszczególnych
sklepów wszystkich sieci dla wszystkich produktów.
W ten sposób analiza danych z kwestionariusza dostarczyła
producentowi
chemii gospodarczej precyzyjnych informacji pozwalających na najlepsze
wykorzystanie „potencjału zakupowego” osób mieszkających w
interesującej go okolicy.
Jednak z usług Claritas nie tylko mogą korzystać producenci, firma
wskaże także prawidłowy kierunek na przykład detalistom. Jeden z dużych
detalistów planował reorganizację swoich dwóch sieci. Większa z nich
obejmowała około 150 sklepów typu dyskont w całej Polsce, mniejsza –
ekskluzywne delikatesy. W wyborze takich placówek z taniej sieci, które
opłacałoby się przekształcić w sklepy droższe – i być może odwrotnie –
miała dopomóc szczegółowa analiza potencjału poszczególnych sklepów.
Wyboru sklepów typowanych do zmiany profilu dokonano, kierujšc się
dostarczonymi przez Claritas danymi mikromarketingowymi. Wykorzystano
geograficzny podział na obszary „Claritas Micro Kosmos”, z których
każdy obejmuje średnio 400 gospodarstw domowych i które można
analizować pod kątem liczby mieszkańców, ich wieku oraz zasobności. Do
analizy wykorzystano obszary CMC znajdujące się wokół sklepów
należących do obydwu sieci.
Pierwszym krokiem jest określenie obszarów zasięgu poszczególnych
placówek. Obszary te określa się według długości spaceru do sklepu
(wiadomo, że 80% klientów chodzi po zakupy pieszo). Bierze się też pod
uwagę atrakcyjność sklepu oraz przeszkody, takie jak: rzeki, ruchliwe
drogi czy tory kolejowe.
Następnie określa się dwa parametry, wyznaczające wartość
poszczególnych placówek. Są to: „indeks potencjału klientów” każdego ze
sklepów, oparty na gęstości zaludnienia w obszarach zasięgu oraz
poziomie zamożności mieszkańców oraz „indeks konkurencyjności” – liczba
konkurencyjnych sklepów w obszarze zasięgu każdej z placówek z
uwzględnieniem atrakcyjności konkurencji.
Po połączeniu tych dwóch wskaźników uzyskano cztery grupy sklepów: o
niskim potencjale klienta i wysokiej konkurencyjności, niskim
potencjale klienta i małej konkurencyjności, wysokim potencjale i
wysokim poziomie konkurencyjności, wysokim potencjale i niskiej
konkurencyjności.
Ostatnią grupę stanowiły sklepy, których profil można było
ewentualnie
zmienić z typu dyskont na luksusowy supermarket.
Dla wybranych sklepów przeprowadza się dodatkowo analizę wieku klientów
mieszkających w obszarze zasięgu sklepu. Te informacje wykorzystuje się
do opracowania planów zagospodarowania poszczególnych placówek.
Wiadomo, że jeśli dany obszar zamieszkuje dużo rodzin z małymi dziećmi,
asortyment i powierzchnia półek przeznaczona dla danego produktu będzie
zaplanowana inaczej, niż jeśli wśród mieszkańców przeważają ludzie
starsi.
Jak widać z powyższego przykładu, informacje, jakimi dysponuje
mikromarketing, mogą być wykorzystane zarówno na poziomie strategicznym,
przy podejmowaniu decyzji o lokalizacji sklepów czy też decyzji
dotyczących struktury sieci sklepów, jak i na poziomie operacyjnym,
ułatwiając zarządzanie poszczególnymi placówkami.