Referat został zaprezentowany na Polskim Kongresie Logistycznym "Logistics 2006 – Najlepsze praktyki w logistyce". Poznań 10-12 maja 2006 r.
„Istoty przewagi konkurencyjnej łańcucha dostaw nie można zrozumieć, postrzegając go jako całość. Przewaga konkurencyjna łańcucha dostaw wypływa bowiem z szeregu dyskretnych czynności, jakie współpracujące przedsiębiorstwa realizują w projektowaniu, produkcji, marketingu, dostarczaniu i obsłudze swoich produktów. Każda z tych czynności może przyczynić się do relatywnej pozycji kosztowej produktu, jak i stworzyć podstawę jego różnicowania (…)
Przedsiębiorstwo osiąga przewagę konkurencyjną, realizując strategicznie istotne czynności taniej lub lepiej od konkurentów (…)
Łańcuch wartości dokonuje dekompozycji łańcucha dostaw na jego strategicznie istotne czynności (sfery działalności) w celu zrozumienia kształtowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł zróżnicowania”. Łańcuch wartości a łańcuch dostaw na podstawie M. E. Portera
„Istoty przewagi konkurencyjnej łańcucha dostaw nie można zrozumieć, postrzegając go jako całość. Przewaga konkurencyjna łańcucha dostaw wypływa bowiem z szeregu dyskretnych czynności, jakie współpracujące przedsiębiorstwa realizują w projektowaniu, produkcji, marketingu, dostarczaniu i obsłudze swoich produktów. Każda z tych czynności może przyczynić się do relatywnej pozycji kosztowej produktu, jak i stworzyć podstawę jego różnicowania (…)
Przedsiębiorstwo osiąga przewagę konkurencyjną, realizując strategicznie istotne czynności taniej lub lepiej od konkurentów (…)
Łańcuch wartości dokonuje dekompozycji łańcucha dostaw na jego strategicznie istotne czynności (sfery działalności) w celu zrozumienia kształtowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł zróżnicowania”. Łańcuch wartości a łańcuch dostaw na podstawie M. E. Portera
Zarządzanie łańcuchem dostaw czerpie wiele praktycznych wskazówek z projektowania, controllingu czy zarządzania zmianą w łańcuchu dostaw. Kluczowym zagadnieniem podnoszenia wartości dla klienta jest mapowanie celów obsługi klienta na zadania w istniejących łańcuchach dostaw, identyfikacja zmian, które pozwalają osiągnąć najwyższą wartość współczynnika ROI, projektowanie produktów umożliwiających wyszczuplenie łańcucha dostaw (lean supply chain) czy wdrożenie nowoczesnych strategii zarządzania kosztami.
Kluczem do poprawy sytuacji każdego przedsiębiorstwa jest poprawa zdolności do tworzenia wartości, za którą klienci chcą i mogą zapłacić. Wszyscy w organizacji (przedsiębiorstwie) powinni mieć świadomość tego, że produkty (wyroby lub usługi), na które nie ma nabywcy, nie mają żadnej wartości niezależnie od ilości pracy, pieniędzy i innych nakładów zużytych na ich wytworzenie, a produkowanie takich wyrobów i usług jest szkodliwe dla samego przedsiębiorstwa. Ta dość oczywista konstatacja prowadzi do rozłożenia odpowiedzialności w łańcuchu dostaw za wartość i użyteczność dla klienta pod wieloma względami: identyfikacji popytu, projektu produktu, jego składu materiałowego, technologii wykonania, wielkości produkcji, dostępności na rynku, elastyczności i szybkości reakcji na potrzeby klienta etc. Każde z ogniw łańcucha ma swojego dostawcę i odbiorcę, mając świadomość, że jest elementem wspólnego procesu obsługi wspólnego klienta. Stąd wynika konieczność analizy konkurencji i prognozowania popytu, zarządzania poziomem obsługi klienta, kontroli i sterowania kosztami oraz planowania inwestycji. Jednym słowem, aby być konkurencyjnym musimy kontrolować swoją pozycję rynkową oraz łańcucha, w którym przyszło nam funkcjonować.
Kluczem do poprawy sytuacji każdego przedsiębiorstwa jest poprawa zdolności do tworzenia wartości, za którą klienci chcą i mogą zapłacić. Wszyscy w organizacji (przedsiębiorstwie) powinni mieć świadomość tego, że produkty (wyroby lub usługi), na które nie ma nabywcy, nie mają żadnej wartości niezależnie od ilości pracy, pieniędzy i innych nakładów zużytych na ich wytworzenie, a produkowanie takich wyrobów i usług jest szkodliwe dla samego przedsiębiorstwa. Ta dość oczywista konstatacja prowadzi do rozłożenia odpowiedzialności w łańcuchu dostaw za wartość i użyteczność dla klienta pod wieloma względami: identyfikacji popytu, projektu produktu, jego składu materiałowego, technologii wykonania, wielkości produkcji, dostępności na rynku, elastyczności i szybkości reakcji na potrzeby klienta etc. Każde z ogniw łańcucha ma swojego dostawcę i odbiorcę, mając świadomość, że jest elementem wspólnego procesu obsługi wspólnego klienta. Stąd wynika konieczność analizy konkurencji i prognozowania popytu, zarządzania poziomem obsługi klienta, kontroli i sterowania kosztami oraz planowania inwestycji. Jednym słowem, aby być konkurencyjnym musimy kontrolować swoją pozycję rynkową oraz łańcucha, w którym przyszło nam funkcjonować.
Wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Logistyki i Magazynowania i Wyższą Szkołę Logistyki w Poznaniu przedstawione w tabeli 1 wskazują, że menedżerowie przedsiębiorstw za podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego produktu na rynku uznają czynniki:
Tabela 1. Wyniki badań czynników konkurencyjności przedsiębiorstwa
| Czynniki przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego produktu |
Udział procentowy odpowiedzi [%] |
| Szybkość i elastyczność działania | 100 |
| Dostępność produktu | 96 |
| Wysoka jakość produktów | 89 |
| Niska cena produktu | 87 |
| Renoma firmy i marka produktu | 83 |
| Dopasowanie sieci i systemu sprzedaży | 74 |
| Nowoczesność i atrakcyjność produktu | 62 |
Źródło: Badania własne ILiM i WSL.
Badania przeprowadzono metodą ankietową na reprezentatywnej próbie 150 menedżerów.
Analiza czynników konkurencyjności produktów przedstawionych w tabeli 1 wskazuje na istotną rolę zarządzania łańcuchem dostaw, które warunkuje odpowiednią szybkość i elastyczność działania, dostępność produktu, jakość zastosowanych materiałów, dopasowanie sieci sprzedaży, a także zarządzanie kosztami w pełnym łańcuchu dostaw – pozwalając na dyktowanie niskich cen produktu na docelowym rynku.
Analiza przedstawionych czynników przewagi konkurencyjnej potwierdza niezmienność dwóch zasadniczych kierunków uzyskania pozycji konkurencyjnej produktu na rynku – osiągania przywództwa kosztowego lub zróżnicowania produktu w stosunku do innych na rynku [1]. Osiągając efekt przewagi konkurencyjnej drogą przywództwa kosztowego przedsiębiorstwa, stosują niskie ceny dzięki minimalizacji kosztów w łańcuchu dostaw, przy możliwym do przyjęcia poziomie obsługi klienta. Jest to najczęściej efekt sprzedaży dużych ilości produktów, dla której systemy logistyczne i łańcuchy dostaw są projektowane dla przepustowości dużych ilości towarów, wykorzystując efekt skali przy możliwie niskich kosztach (strategia pojemności).
Cały artykuł w formacie PDF.